?

文/杜輝

?

????編輯、發(fā)行、營銷到底應(yīng)該誰來領(lǐng)導(dǎo)誰？這恐怕是眾多出版機構(gòu)和出版人在一直爭論的主要話題。爭論了這么多年，其實最終也沒有一個理想的答案。這其中的原因既有部門崗位的本位主義思想，但核心則是出版業(yè)計劃經(jīng)濟思維的一種延續(xù)?，F(xiàn)在雖然一些機構(gòu)在實行和推廣了產(chǎn)品經(jīng)理、項目部制等操作模式，但這種責(zé)任制，還是有諸多限制，無法實現(xiàn)完全的獨立運作，能量歸集。即便如此，絕大多數(shù)的出版機構(gòu)仍在沿用舊有的部門平行并列的管理模式。這種部門間平行并列的管理架構(gòu)，在出版業(yè)越來越市場化的局面下弊端越加凸顯，成為工作中推卸責(zé)任和彼此內(nèi)耗的制度根源。

?

????出版是一個系統(tǒng)工程，他需要把幾個基本不相關(guān)聯(lián)的工作崗位有機地結(jié)合起來。這種組合的默契度成為出版機構(gòu)運營能力的重要內(nèi)涵。編輯、發(fā)行、營銷不管哪個工種，哪個崗位就算自身再出色，如沒有整體的配合和全體的共同進步，也不可能創(chuàng)造出什么輝煌的成績。就因為如此，所以才會有編發(fā)營銷之間的矛盾。編輯怪發(fā)行渠道不行，鋪貨能力弱；發(fā)行怪編輯的書選題不好，品質(zhì)不行；編輯、發(fā)行則一起怪營銷宣傳的力度不行。彼此之間相互埋怨、推卸責(zé)任。彼此成見日深，這對于工作的完成和改進并沒有什么建設(shè)性的幫助，反而會增加彼此之間的不信任和隔閡，造成更大的對立，成為惡性循環(huán)。試想如果真的是好書，發(fā)行可能發(fā)不出去嗎？難道渠道不會主動來找發(fā)行要貨嗎？如果發(fā)行很優(yōu)秀，那么自然也會吸引眾多優(yōu)秀的編輯加入公司的團隊，出色的作者前來合作，那產(chǎn)品不是越來越好？。如果產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)秀，那宣傳營銷可操作的空間不是更大嘛？只有如此才可以讓出版機構(gòu)整體進入良性的循環(huán)。

?

????那么這幾個部門誰來領(lǐng)導(dǎo)誰對工作會更為有利？個人認(rèn)為誰來領(lǐng)導(dǎo)誰并不重要，關(guān)鍵是要有一個主導(dǎo)部門，來領(lǐng)導(dǎo)其他部門。以此來統(tǒng)一步伐，協(xié)調(diào)關(guān)系，建立一種上下級的協(xié)作體系。那么怎么選出這個作為主導(dǎo)的部門？因為出版是一個更多依靠個人能力、經(jīng)驗、智力、天賦、悟性的行業(yè)，工業(yè)化、模式化的商業(yè)形態(tài)很難滿足出版因人而異的特性。所以那個部門有這樣具備優(yōu)秀素養(yǎng)的人，那就讓那個部門來做這個主導(dǎo)部門，讓其他部門從屬協(xié)作這個部門的工作。只有如此才能把個人、部門、團隊的最大能量發(fā)揮出來，讓部門和部門之間的工作起到1+1>2的能量。

?

????平行并列的部門只會讓簡單的問題復(fù)雜化。因為大家出發(fā)點不同，思考的問題不同，所以很容易形成本位主義，遇事相互推諉扯皮。而只有一個可以站在更高點的部門和領(lǐng)導(dǎo)，才能去系統(tǒng)的協(xié)調(diào)關(guān)系，匯聚團隊的力量。只有把出版的流程從整體化的高度操作，明確主軸責(zé)任人，才能產(chǎn)生最大化效益，才能把部門之間的能量完全的調(diào)動和釋放出來。記得某資深出版人曾說過如下大意的話：“我們之所以優(yōu)秀，并不是我們每個環(huán)節(jié)做得比別人強多少。而是我們每個環(huán)節(jié)都比別人優(yōu)秀5%，我們再把這些獨立的優(yōu)勢疊加組合起來，就成為我們出色的原因?！痹囅霂讉€部門間如果只是做能量的加法那么最終進步仍是有限。但如果是把能量相乘，把這些能量密切組合，有機的聚合，最后則是聚變式的能量爆發(fā)。

?

????所以編發(fā)宣傳誰領(lǐng)導(dǎo)誰并不重要，重要的是要有一個有思路，有能力的大腦來協(xié)作指揮。幾個大腦同時指揮則只會混亂和低效，永遠陷入無窮的內(nèi)耗中。