一、薪酬管理中，工資水平半透明好還是完全保密比較好？

薪酬制度、規(guī)則、等級、標準是必須完全公開的，讓員工清楚工資結(jié)構(gòu)、自己所處的崗位等級、依據(jù)什么發(fā)放、什么情況下能發(fā)的多，什么情況下發(fā)的少？等等。

但是個人的具體工資數(shù)據(jù)是可以保密的，因為目前大多數(shù)企業(yè)都實行寬帶薪酬，同崗未必同薪，往往是根據(jù)個人資質(zhì)、能力、業(yè)績等區(qū)別對待的，這種區(qū)別對待是從員工對企業(yè)貢獻的角度出發(fā)衡量的，與員工對自己、對同事之間的認知是有差異的，工資數(shù)據(jù)完全公開的話，反而有可能引起員工不平和和相互之間的猜疑。

個人工資數(shù)據(jù)雖然保密，但是上級對本條線內(nèi)的下屬員工的工資數(shù)據(jù)一定是要清楚的，這樣才便于管理。

二、怎樣的薪酬制度可以激勵銷售人員的工作積極性？

目前大多數(shù)企業(yè)對銷售人員的薪酬制度采取的都是底薪+提成（或獎金）的模式，只是底薪和提成（或獎金）的金額占比上有差異：

1、 高底薪+低提成：適用于產(chǎn)品技術(shù)含量較高，主要依托于個人產(chǎn)生業(yè)績的企業(yè)；

2、 低底薪+高提成：適用于產(chǎn)品技術(shù)含量不高，主要依托于個人產(chǎn)生業(yè)績的企業(yè)，甚至可以是無底薪；

3、 高底薪+目標獎金：適用于設備類、工程類產(chǎn)品的銷售，或主要依托于企業(yè)品牌產(chǎn)生業(yè)績的企業(yè)。

無論采取哪種模式，只要與企業(yè)的產(chǎn)品特點、銷售模式相吻合即可發(fā)揮一定的激勵作用。但是單純從底薪、提成兩個角度考慮，激勵性其實都是有限的，并不一定能確保銷售人員關注銷售目標的達成，因此企業(yè)可以考慮兩種方式：

一是在底薪+提成的基礎上，增加對業(yè)績目標的考核，超出業(yè)績目標的部分給予額外的獎勵，不足業(yè)績目標時提成標準打折。

二是借鑒外企的模式，實行年薪制。年初確定銷售人員的年薪標準，該標準與業(yè)績目標的高低相關聯(lián)，如銷售目標是3000萬，對應的年薪是10萬，銷售目標是5000萬，則對應年薪15萬。平時發(fā)放生活費，年底按照目標完成比例兌現(xiàn)年薪，完成的比例越高，兌現(xiàn)比例越高，超出目標部分可以再給獎勵。

另外企業(yè)還可以實行業(yè)績排名、銷售競賽、星級評定等方式，給予額外的物質(zhì)或精神獎勵，以激勵銷售人員。

三、薪酬管理體系設計有哪些要點需要注意？

1、在薪酬設計時，首先要進行薪酬調(diào)研。

（1）了解公司薪酬現(xiàn)狀、存在的問題，員工對薪酬的意見和看法，決策層對薪酬設計的態(tài)度；

（2）進行外部市場薪酬調(diào)查，了解行業(yè)、地區(qū)薪酬水平現(xiàn)狀。

2、確定薪酬設計的目的和策略

（1）薪酬設計的目的是為了吸引和保留優(yōu)秀員工，還是鼓勵員工提高能力？激勵員工高效率工作？或者是平衡企業(yè)發(fā)展與薪酬成本的關系。不同的目的應設計不同的薪酬體系。

（2）確定企業(yè)的薪酬策略，包括核心的薪酬價值觀、薪酬總量目標、重點激勵人群、本次薪酬改革的目標、水平策略、結(jié)構(gòu)策略等。依據(jù)薪酬設計的目的和策略進行薪酬設計。

三、崗位序列劃分和價值評估

（1）首先需要將企業(yè)所有的崗位劃分為不同的序列，如經(jīng)營序列、管理序列、生產(chǎn)序列、研發(fā)序列、營銷序列等，不同的崗位序列其薪酬結(jié)構(gòu)不同、激勵方式不一樣。

（2）然后對所有崗位進行崗位價值評估，目的是確定崗位在企業(yè)的相對價值，并據(jù)此建立崗位價值序列。

四、薪酬體系設計

（1）薪酬體系文件包含兩類，一是薪酬制度性文件，二是本次調(diào)薪的說明文件。

制度文件包括總的薪酬管理制度，再分別設計不同群體的具體薪酬發(fā)放辦法。辦法中規(guī)定工資、獎金、津貼、福利各部分具體的核算方法、計算公式、發(fā)放辦法。

調(diào)薪說明文件內(nèi)容包括本次調(diào)薪原則及方法、調(diào)薪前后薪酬總量對比、各層面人員收入水平對比、與市場薪酬的對比、關鍵崗位調(diào)薪前后對比、個人二次歸位的方法、特殊人員及特殊情況的處理方法等。

（2）薪酬結(jié)構(gòu)設計即要考慮薪酬的保障性，保障員工基本生活需求；又要考慮薪酬的激勵性，通過薪酬設計激勵員工做出業(yè)績、提高能力。薪酬一般分三類：一是基本薪酬，如基本工資、崗位工資、職務工資、技能工資；二是激勵薪酬，如績效工資、計件計時工資、獎金等；三是間接薪酬，如補貼津貼、社保公積金、年假、過節(jié)費等。通過這幾類薪酬的組合，設計不同的薪酬結(jié)構(gòu)，一般有崗位薪酬體系、技能薪酬體系、績效薪酬體系。

（3）注意薪酬設計的公平性，充分考慮到老員工和新員工、高層和基層、不同序列崗位之間、不同地域的單位之間薪酬的平衡，不要讓員工感到不公平、不合理。

（4）平衡員工薪酬增長與企業(yè)效益增長、勞動績效增長之間的關系，三者應保持一致，企業(yè)效益提高了，勞動生產(chǎn)率提高了，員工的薪酬才能相應增長。

四、如何確定初創(chuàng)企業(yè)的員工工資？

1、企業(yè)初創(chuàng)期，一般規(guī)模較小，經(jīng)營業(yè)績不穩(wěn)定，薪酬支付能力有限。此時期對人才的需求是需要在技術(shù)、營銷等專業(yè)的“能人”，依靠少數(shù)能人（包括創(chuàng)業(yè)者本人）在行業(yè)立足、發(fā)展。而對普通員工的需求則是綜合性人才，什么都會干，哪里需要去哪里。

2、根據(jù)80/20原則，創(chuàng)業(yè)期企業(yè)要盡可能地對少數(shù)核心優(yōu)秀人才給予足夠的關注，對專家級的“能人”要給予高于市場平均水平的薪酬，配合股權(quán)激勵，住房、派車、安置家屬等福利措施，激勵“能人”快速帶動企業(yè)成長發(fā)展。

3、薪酬結(jié)構(gòu)上可以采用較低的基本工資水平和較高的績效獎金方式，在確保法定福利的基礎上較少甚至沒有補充福利。對于急需的專業(yè)技術(shù)、管理和市場營銷人才，為吸引人才可給予較高的固定薪酬。

4、對營銷人員則視產(chǎn)品和市場情況而定。

5、普通員工薪酬可以采取平均或略低于市場水平，但可以通過工作多樣化，給予個人充分的發(fā)展空間和機會，使員工隨企業(yè)快速發(fā)展。

6、淡化內(nèi)部公平性，此時期員工職責分工不會非常清晰，一個人會做多項工作，在支付能力有限的情況下，企業(yè)會考慮多種因素確定員工薪酬，往往會向部分員工傾斜，不必過多考慮內(nèi)部公平性。

五、如何分析職工薪酬對公司營運能力的影響？

職工薪酬或者擴大一下范圍即人工成本對企業(yè)運營能力的影響可以從兩個角度來分析：

第一個，做為成本分析。將薪酬視為成本，就可以分析薪酬占收入、利潤或成本的比例，例如人工成本率（人工成本/銷售收入）、勞動分配率（人工成本/增加值）、單位產(chǎn)品的人工成本含量等。這些分析指標，一方面應當看自己企業(yè)當前狀況和歷史數(shù)據(jù)的對比，一方面應當與行業(yè)標桿對比，從而得出企業(yè)薪酬/人工成本究竟是高還是低。

第二個，做為投資分析。將薪酬視為投資，就可以分析薪酬的競爭力和回報率，例如人均薪酬水平、勞動生產(chǎn)率等。人均薪酬水平可以按崗位或級別分類，并與外部市場水平對比，再結(jié)合職工能力和經(jīng)驗的判斷，從而可以看出薪酬對人才的吸引能力和保留能力；也可以分析歷史人均薪酬水平與企業(yè)運營成果的趨勢和關系，例如在人均薪酬水平高的時候企業(yè)利潤是較高還是較低？勞動生產(chǎn)率是指每元人工成本的產(chǎn)出——收入、利潤、產(chǎn)量、產(chǎn)值等，可以看出職工的效率，這一數(shù)據(jù)也應從兩方面分析，一方面和外部對比，一方面分析歷史趨勢。

六、薪酬設計如何實現(xiàn)公平？

薪酬的公平性主要包括內(nèi)部公平性、外部公平性兩個方面。

1.內(nèi)部公平性：是指員工在企業(yè)內(nèi)部與其他同事、上下級之間薪酬公平性的感受，具體包括崗位間的薪酬差異、同崗位員工之間的薪酬差異、上下級之間的薪酬差異等。要確保薪酬的內(nèi)部公平性，首先要有對于不同崗位的崗位價值的衡量和判斷。對此，建議開展崗位價值評估工作，根據(jù)崗位價值評估設立薪酬等級。影響崗位價值的關鍵因素有收入影響、成本影響、戰(zhàn)略影響度、組織管理責任、工作復雜性、工作創(chuàng)新性、工作獨立性、工作經(jīng)驗要求、知識專業(yè)性、知識多樣性、溝通要求、工作環(huán)境等因素。

此外，為了避免大鍋飯現(xiàn)象，設立薪酬等級時還應與績效考核相結(jié)合，確保不同能力水平和不同努力程度的員工在最大程度上實現(xiàn)薪酬公平。

2.外部公平性：是指企業(yè)內(nèi)的員工和其他企業(yè)的同崗位人員的薪酬水平相比的感受。解決薪酬外部公平性的問題，首先要做好外部薪酬水平的調(diào)研，選擇與本企業(yè)各崗位有可比性的企業(yè)進行薪酬數(shù)據(jù)調(diào)研，或針對某個崗位選擇同類型崗位開展薪酬水平調(diào)研，薪酬水平調(diào)研獲得數(shù)據(jù)的可信度與標桿企業(yè)或崗位選擇、調(diào)研方式等都有很直接的關系。因此對收集到的信息要做好識別。另外，要根據(jù)企業(yè)實際制訂合理的薪酬策略，明確本企業(yè)（或崗位）的薪酬水平是處于外部薪酬水平的領先策略、跟隨策略還是滯后策略等，以便于針對性的進行薪酬水平的設計。

七、年薪制一般都有哪些應用模式?

1、 全考核模式：即將年薪總額作為經(jīng)營業(yè)績考核的兌現(xiàn)主體，此種應用模式風險較大，但激勵性也更強。

2、 部分考核模式：年薪總額分為基本年薪和績效年薪兩部分，其中基本年薪每月固定發(fā)放，績效年薪根據(jù)經(jīng)營業(yè)績考核發(fā)放，發(fā)放周期可以是年度，也可以分為季度和年度。

3、 考核獎勵模式：年薪總額分為基本年薪和績效年薪兩部分，另外設置獎勵年薪。獎勵年薪在超額完成經(jīng)營業(yè)績指標的一定幅度后才予以發(fā)放。

4、 風險押金模式：年收入分為基本年薪、績效年薪和風險抵押金三個部分，其中風險抵押金可以從年薪總額中提取，也可以是在年薪總額外單獨交納。如果未能完成經(jīng)營業(yè)績目標，扣除風險抵押金，如果完成則返還，超額完成則加倍返還。