為了更清晰的解構(gòu)與洞察華為最深層次的精髓，筆者抽絲剝繭，將其最關(guān)鍵的成功要素簡化為5點。

第一，華為有幸有一個杰出的領(lǐng)導人任正非。

第二，華為制定了一個高薪和股權(quán)結(jié)合的利益分配機制。

第三，華為一直保持了積極進取，持續(xù)進化，方向大致正確的戰(zhàn)略。

第四，華為堅定地選擇了依靠深度研發(fā)以實現(xiàn)技術(shù)領(lǐng)先的戰(zhàn)略路徑。

第五，華為有效實施了分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合的權(quán)力分配機制，實現(xiàn)了多業(yè)務(wù)軍團的大規(guī)模作戰(zhàn)。

在這5個要素中，任正非的胸懷與格局是前提，華為的戰(zhàn)略、研發(fā)、招人、分錢與分權(quán)又都是任正非格局的具體體現(xiàn)。

其中，招人、分錢與分權(quán)可以合并為“用人”這個維度，“技術(shù)研發(fā)”屬于“戰(zhàn)略”選擇。所以上述5個要素又可簡化為“人”與“戰(zhàn)略”兩個更頂層的維度。

在“人”的維度，“招人”即盡全力去找到更優(yōu)秀的人。

華為在創(chuàng)建初期便招聘到了大批名校畢業(yè)生。這些學生兵成為華為后來在全國，甚至全世界攻堅的最核心力量。例如，在華為官網(wǎng)公布的高管名單中，絕大多數(shù)都是創(chuàng)業(yè)早期便進入公司的各個知名大學的應(yīng)屆畢業(yè)生。

“分錢”即要舍得讓渡利益來留住最優(yōu)秀的人才。

華為在“分錢”上是毫不手軟的。例如，筆者有一個印象很深的細節(jié)，就是早期華為給優(yōu)秀員工調(diào)薪都是以月度為單位，只要員工在當月作出貢獻，下個月的薪酬就會出現(xiàn)較大幅度的上漲，這種上漲經(jīng)常會遠超過員工的預期。在這種情況下，員工自然就會心情舒暢地留在公司工作。

而反觀很多公司，大多數(shù)都沒有意識到即時激勵的重要性。當員工主動提出薪酬上漲才去給優(yōu)秀員工漲工資時，一般也就為時已晚了。如果工資上漲幅度再低于員工預期，再優(yōu)秀的員工也就徹底失去了在公司奮斗的動力。

“分權(quán)”即要敢于讓員工擔當重任，獨立決策。

在華為早期，有大量不到30歲便統(tǒng)管上千人團隊，掌管億級，甚至數(shù)十億級預算的干部。這些干部成為支撐華為之后不斷擴張的重要支撐。

在“戰(zhàn)略”維度，首先要有追求宏大目標的進取心，其次是要選擇大市場，再次是緊隨新趨勢，再有就是要保持業(yè)務(wù)方向的聚焦，最后是技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略。

其中，“進取心”是戰(zhàn)略持續(xù)進化的前提。如果缺乏進取心，則企業(yè)的戰(zhàn)略很容易畫地為牢。

華為自創(chuàng)建以來，就一直保持著強烈的進取心，這推動其在自研產(chǎn)品戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略、智能終端戰(zhàn)略、芯片與操作系統(tǒng)戰(zhàn)略的不斷進化。

例如，華為早期員工都對任正非愛“吹?！钡囊幻嬗∠筝^為深刻，任正非在華為還只是一家小公司時，便在公司大談特談要成為國內(nèi)第一。后來在成為國內(nèi)第一后，任正非又從全球視角講，“通信行業(yè)三分天下，華為有其一”。正是這種進取心，一直推動著華為持續(xù)向前。

“大市場”與“新趨勢”是華為業(yè)務(wù)選擇的兩個重要標準?！按笫袌觥辈拍艹删汀按蠊尽保靶纶厔荨辈拍茏屍髽I(yè)跳脫紅海，事半功倍。

例如，在2013年之前，華為在國內(nèi)的聲望遠不如現(xiàn)在，其當時只是以高薪與狼性著稱，真正讓華為開始被公眾廣泛關(guān)注的是2013年之后其在智能手機領(lǐng)域的巨大成功。

在開啟智能手機業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之前，華為只是一個典型的以運營商等企業(yè)客戶為主的To B企業(yè)，并沒有To C基因。即使消費者當時會用到一些華為的手機、路由器產(chǎn)品，這些產(chǎn)品也都是為滿足運營商客戶的需求而推出的。

但就是在To B基因異常強大的組織內(nèi)，華為于2012年果斷決定布局面向個人消費者的智能手機業(yè)務(wù)。核心根源便是，任正非判斷，智能手機不僅是一個處在未來趨勢的潛力業(yè)務(wù)，同時也是一個市場規(guī)模巨大的業(yè)務(wù)。

在智能手機業(yè)務(wù)之后，華為重點布局的戰(zhàn)略級業(yè)務(wù)又有云計算與新能源汽車兩個核心業(yè)務(wù)，都是基于“大市場”與“新趨勢”兩個核心邏輯。

“聚焦”是華為較被外界忽視的一個重要特征。

雖然華為當前已經(jīng)布局運營商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)與消費者業(yè)務(wù)，但這些業(yè)務(wù)都依然是“聚焦”在通信IT產(chǎn)業(yè)的主航道，從未涉足其他非相關(guān)領(lǐng)域。在企業(yè)規(guī)模較小的時候，華為當時更是更加聚焦在局部細分領(lǐng)域。

之所以選擇聚焦，是因為華為認為只有聚焦才能飽和攻擊，對著一個城墻口沖鋒，這樣才有可能獲得領(lǐng)先競爭對手的、人無我有的核心技術(shù)與產(chǎn)品。

“技術(shù)領(lǐng)先”是華為將戰(zhàn)略落地的最重要路徑。

在經(jīng)典的戰(zhàn)略理論中，企業(yè)競爭戰(zhàn)略一般有技術(shù)領(lǐng)先、成本領(lǐng)先與局部差異化三種戰(zhàn)略，但在現(xiàn)實中，大多數(shù)企業(yè)選擇將成本領(lǐng)先與局部差異化作為了核心路徑。這是因為在具體實施過程中，技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略要相較成本領(lǐng)先、局部差異化戰(zhàn)略艱難得多，風險也更大。

但同時，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與局部差異化戰(zhàn)略可以讓企業(yè)在市場中獲得一席之地，但很難成為卓越的領(lǐng)導者企業(yè)。

而華為的與眾不同在于，其沒有選擇較為保守的跟隨者戰(zhàn)略，而是很早就確定了致力于成為行業(yè)領(lǐng)導者的“技術(shù)領(lǐng)先”戰(zhàn)略。

正是在這種戰(zhàn)略指導下，華為數(shù)十年磨一劍，最終形成了巨大的技術(shù)復利效應(yīng)。這種復利效應(yīng)在芯片、操作系統(tǒng)、智能硬件、云計算與新能源汽車領(lǐng)域都得到了充分的發(fā)揮，使得華為出現(xiàn)百花齊放的業(yè)務(wù)局面。

而上文我們圍繞“人”與“戰(zhàn)略”兩個維度概括的一些要點，可以作為企業(yè)家們學習華為深層次精髓的一個核心框架。