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長久以來，創(chuàng)新對領導者而言，都是重中之重，但往往也讓人挫敗感爆表。根據(jù)麥肯錫的最新調查，世界上84%的高管表示，創(chuàng)新對他們的成長戰(zhàn)略極其重要，但驚人的是，94%的人不滿意其組織的創(chuàng)新表現(xiàn)。多數(shù)人都會同意，大部分創(chuàng)新項目遠未達到預期目標。

理論上，這不科學。公司從未像今天這樣了解客戶。拜大數(shù)據(jù)革命所賜，現(xiàn)在公司能以前所未有的速度，收集到各種各樣海量的顧客信息，并進行復雜分析。很多公司都建立起了系統(tǒng)化且標準化的創(chuàng)新流程，并聘用訓練有素的人才實施這些流程。很多公司仔細計算并設法減少創(chuàng)新風險。從外部看，好像企業(yè)已經(jīng)掌握了精確科學的流程。但對于大多數(shù)企業(yè)，創(chuàng)新依舊是在黑暗中痛苦摸索。

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錯到底出在哪兒？

關鍵問題是，公司創(chuàng)造的海量顧客數(shù)據(jù)中，多數(shù)的設計目的是展示關聯(lián)性（correlation）：這個顧客與哪個類似；68％的顧客說相對于B版本他們更喜歡A版本。從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)規(guī)律固然令人興奮，但這種規(guī)律并不意味著一件事是另一件事的真正原因。盡管很容易理解，關聯(lián)性不等于因果關系；但我們懷疑多數(shù)管理者已經(jīng)形成了根據(jù)關聯(lián)性做決定的習慣。

為什么會有這樣的誤區(qū)？本文作者之一克里斯坦森決定現(xiàn)身說法。他今年64歲，身高6英尺8英寸，美國鞋號16；他和夫人供所有孩子都讀了大學；他每天開著本田廂式旅行車上班。以上都是他的特點，但沒有一個是導致他出門購買《紐約時報》的原因。他買報紙的原因要具體得多：可能需要一份飛機上的讀物；或者因為他是一位籃球迷，而時值美國大學籃球聯(lián)賽“瘋狂三月”賽季。市場營銷人員收集了他的人口或心理特質信息，并尋找與其他買方市場細分的相關性——這樣做并不能抓住真正購買原因。

幾十年來，在目睹了很多偉大公司失敗后，我們得出結論：聚焦關聯(lián)性以及獲得越來越多的顧客信息，把公司引入了誤區(qū)。它們真正須瞄準的，是顧客在特定情景下試圖取得的進展——我們稱之為“待辦任務”（job to be done）。

我們生活中有許許多多待辦任務。一些是小任務，比如排隊時消磨時光；一些是大任務，比如找到更有成就感的事業(yè)。一些猝不及防，比如在航空公司丟了行李后，要穿戴整齊出席外地商務會議；一些是生活常規(guī)，比如為女兒準備帶到學校的健康午餐。購買產(chǎn)品時，我們本質上是在“雇用”該產(chǎn)品幫助我們完成任務。如果完成得好，下次遇到相同任務時我們還愿意再次雇用該產(chǎn)品。如果完成得不好，我們“解雇”它，尋找替代產(chǎn)品。（本文中我們使用“產(chǎn)品”一詞是簡稱，指代公司能出售的任何解決方案。當然，我們考慮雇用的所有“備選項”往往超過公司所提供的一切。）

“待辦任務”的洞察源自過去20年來克里斯坦森在哈佛商學院教的一門課（詳見2005年HBR文章《營銷的弊端》）?！按k任務”理論的研究，是對顛覆性創(chuàng)新理論的補充。該理論的核心是：面對創(chuàng)新，在競爭上應如何回應。它解釋并預測了面臨顛覆危險的公司行動，并幫助這些公司發(fā)現(xiàn)最危險的新進入企業(yè)。

但顛覆性創(chuàng)新理論沒有告訴你，如何創(chuàng)造顧客愿意購買的產(chǎn)品和服務，待辦任務理論彌補了這一點；該理論抓住了購買產(chǎn)品背后的因果關系，革新了我們對顧客選擇的認知，這是多少數(shù)據(jù)都無法做到的。

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搬運生活

10年前，我們的朋友，創(chuàng)新顧問鮑勃·莫埃斯塔（Bob Moesta）的一項工作是幫助一家底特律的建筑公司促銷新公寓。該公司的目標顧客是想換面積更小住宅的人——想搬出獨立家庭住宅的退休人士以及離異單親父母。公寓定價在12萬美元到20萬美元之間，裝潢高端大氣上檔次，意在吸引這一細分人群。公寓提供“靜音”地板，三重防水地下室，大理石臺面和不銹鋼廚具。周一到周六，兵強馬壯的銷售團隊隨時恭候上門的潛在買主，周日的營銷活動在房市上不遺余力地進行廣告宣傳。

這種戶型的公寓訪者甚眾，但轉化率卻不高?？赡茱h窗會好一些？小組座談的參與者認為此計甚妙，于是建筑師連忙在樣板間加上了飄窗以及其他小組座談建議的細節(jié)。但銷量并未增加。

盡管公司已經(jīng)對每一房屋單元進行了成本收益分析，但還是很難區(qū)分隨便看看的人和真心想買的顧客。估計銷量不佳的原因比較容易：惡劣天氣、不給力的銷售、經(jīng)濟不景氣、假日銷量放緩以及公寓地點等。但莫埃斯塔并沒有梳理這些因素，而是采取了不同尋常的做法：他從那些購買了公寓的人入手，調查他們“雇用”公寓用來完成什么任務?！拔易屓藗兝L制出他們搬到公寓前的時間表”，他回顧道。匯總大量訪談信息，并尋找規(guī)律后，他的第一個收獲是，哪些不是讓人們愿意購買公寓的原因。 除了搬到了面積更小的住處，新房主在人口和心理特點上都沒有明顯規(guī)律可循。公寓也沒有哪些具體特點是房主特別在意，導致他們下決心購買的。

但這些訪談透露出一個罕見的重要線索：餐桌。潛在顧客反復告訴公司，他們希望有一個大客廳，一個能招待客人的大次臥，以及早餐吧臺，方便準備餐飲。但他們并不需要正式的餐廳。但在莫埃斯塔與真正買主的對話中，餐桌則反復出現(xiàn)?！叭藗兛偸窃谡f，‘一旦我找到處理餐桌的辦法，就可以搬家啦?！蹦Ｋ顾f。他和他的同事都不明白，為何餐桌如此重要。多數(shù)情況下，人們指的是那些過時的舊家具，最好捐給慈善機構或扔到當?shù)乩鴪觥?/p>

但當圣誕節(jié)莫埃斯塔和家人一起坐在餐桌旁時，他恍然大悟。每個生日、每段假期都在餐桌旁度過，家庭作業(yè)也是在餐桌上完成的。餐桌代表著家。

因此他猜想，讓人們無法下定決心搬家的真正原因并非建筑公司無法提供的特色，而是放棄那些意義深遠物品帶來的焦慮。會不會買一間價格6位數(shù)的公寓，往往取決于一位家庭成員是否愿意保管一件笨重的舊家具。

這一頓悟讓莫埃斯塔和他的團隊抓住潛在房屋買主面臨的困難?！拔议_始以為，這是關于新房屋建造的生意”，他回顧說，“后來我意識到其實我們的生意是搬運生活?！?/p>

圍繞待辦任務的思路，公寓發(fā)生了幾十個頗具意義的小變化。比如，建筑師減小了次臥面積，留出了擺放餐桌的空間。公司還著重解決了搬家本身引起的焦慮，提供搬家服務，為期兩年的儲藏服務，以及公寓開發(fā)區(qū)內的分揀房間，讓新房主有充足時間決定該丟棄哪些物件。

深入了解顧客待辦任務，讓公司能夠差異化其產(chǎn)品服務，對手別說是模仿，就是理解都很困難。新洞察改變了一切。實際上，公司把價格還提高了3500美元，包括在保證盈利的前提下，負擔搬家和儲藏的成本。當2007年行業(yè)銷量縮水49％，市場嚴重萎縮時，該開發(fā)商的生意還增長了25％。

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駕馭待辦任務

成功的創(chuàng)新幫助顧客解決問題——取得他們需要的進展，解決妨礙他們行動的焦慮和惰性。但我們要澄清一點：“待辦任務”并非是一個萬能的流行詞。任務復雜而多面，須精準定義，以下是要牢記的一些原則：

“任務”指代某人真正想在特定情景下完成的事。但這一目標通常涉及不止一項直接工作；想想某人要創(chuàng)造的體驗。公寓買主尋求的是到新生活的過渡，特定情景是希望換面積更小的住處——與首次買房的情景完全不同。

情景比顧客特點、產(chǎn)品特性、新技術或趨勢都重要。在他們理解潛在任務前，開發(fā)商關注的是如何讓公寓單元變得完美。但當他們通過顧客情景的視角看待創(chuàng)新時，整個天地都不同了。例如，新公寓的對手不是其他公司的同類住宅，而是“不想搬家”的想法本身。

好的創(chuàng)新解決原來滿意度低，或根本沒有解決方案的問題。潛在公寓買主尋找的是更簡單的生活，擺脫房屋所有權帶來的麻煩。但他們覺得為了實現(xiàn)這個目標，必須要承擔賣掉現(xiàn)有住處的壓力，還要艱難選擇留下哪些老物件。他們也可以選擇原地不動，哪怕隨著年華老去，這個選項的弊端越來越多。只有當?shù)谌齻€能滿足所有相關條件的選項出現(xiàn)時，他們才能下決心買房。

任務從來就不是功能這么簡單，涉及深刻的社會和情感領域。在公寓中為餐桌留出一席之地，減少了潛在買主很現(xiàn)實的焦慮。如果他們給舊餐桌找不到下家，就可以把它帶到新公寓。為期兩年的儲藏服務和分揀房間保證給買主在抉擇物品去留時，擁有情感緩沖期。減小買主壓力起到了催化作用，帶來了不同效果。

以上對原則的描述適用于B2C情景，但任務對于B2B情景也同樣重要。詳見邊欄“幫B2B客戶完成任務”。

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圍繞任務設計產(chǎn)品與服務

對任務的深入理解能讓你在創(chuàng)新時不用猜測顧客的取舍是什么。它是一種對任務的詳細描述。

在尼爾森從2012到2016年《突破創(chuàng)新報告》評估的2萬多種新產(chǎn)品中，只有92種在上市第一年的銷售額超過了5000萬美元，并在第二年維持了該銷量，很接近的產(chǎn)品延伸除外。（本文作者之一塔迪·霍爾是尼爾森該報告的主筆。）表面上看，成功的產(chǎn)品沒什么規(guī)律可循——International Delight Iced Coffee冰咖啡，Hershey’s Reese’s Minis迷你花生醬巧克力, 和Tidy Cats LightWeight輕盈貓砂……但它們都有一個共性。根據(jù)尼爾森的調查，這些產(chǎn)品都搞定了一個之前沒有滿意解決方案的具體任務。International Delight Iced Coffee讓人們在家就能享用到深受喜愛，媲美咖啡店品質的冰飲。多虧了Tidy Cats LightWeight輕盈貓砂，數(shù)百萬鏟屎官不再需要將沉重的大盒貓砂搬下貨架，放進汽車后備廂里，回家還要搬上樓梯。

那么好時是如何靠著一款數(shù)十年不變的花生醬巧克力的變種，大獲成功的呢？研究者著手弄清Reese's愛好者“解雇”現(xiàn)有產(chǎn)品形式的原因。他們發(fā)現(xiàn)了吃巧克力的多種場景：開車、站在擁擠的地鐵上以及玩電腦游戲。最早的版本體積過大又容易造成臟亂；而獨立包裹的小塊剝起來又太麻煩（需要兩只手才能打開包裝）。此外，堆積起來的巧克力包裝鋁箔紙讓人產(chǎn)生負罪感：我吃了這么多嗎？當重點解決小版本Reese's完成的任務時，該公司創(chuàng)造了Reese's Minis。Reese's Minis沒有鋁箔包裝，不會留下“罪證”，而且裝在可重復密封的平底包裝袋內，讓消費者可以很容易用一只手抓取。結果十分驚人：該產(chǎn)品問世后兩年的銷售額達2.35億美元，創(chuàng)造了突破性的品類延伸。

創(chuàng)造客戶體驗。發(fā)現(xiàn)和理解待辦任務，只是創(chuàng)造顧客渴望產(chǎn)品的第一步，尤其是那些顧客愿意支付溢價的產(chǎn)品。極其重要的另一點是，創(chuàng)造與產(chǎn)品配套的恰當體驗和產(chǎn)品用法，然后將這些體驗整合到公司流程中。

如果公司能做到這些，競爭對手就很難與之匹敵，以“美國女孩”（American Girl）娃娃為例。如果你家里從來沒有11、12歲的女孩，或許很難理解，怎么會有人愿意花100多美元買一個娃娃，然后花幾百美元買更多服裝、書籍和配飾。到現(xiàn)在“美國女孩”已經(jīng)賣出了2900萬個娃娃，每年銷售額超過5億美元。

“美國女孩”娃娃的特別之處不在于娃娃本身。這些娃娃很可愛、很結實、風格各異，有不同種族版本。它們是不錯的娃娃，但算不上驚艷。然而近30年來，“美國女孩”一直雄霸娃娃市場。如果你發(fā)現(xiàn)某個產(chǎn)品或服務無人能夠成功模仿，那么其競爭優(yōu)勢很少來自產(chǎn)品本身。

“美國女孩”長盛不衰，因為它賣的不是娃娃，而是一種體驗。不同的娃娃代表著美國歷史上不同的時期和地點，還附有講述娃娃身世的書籍。對女孩來說，這些娃娃給她們提供了豐富機會：發(fā)揮想象，與擁有娃娃的其他朋友聯(lián)系，并和她們的媽媽和祖母一起創(chuàng)造難忘的回憶。對于父母，也就是買主而言，“美國女孩”能讓自己和女兒之間有共同話題，談論過去時代中的女性，分享她們的抗爭、她們的力量以及她們的價值觀和傳統(tǒng)。

“美國女孩”的創(chuàng)始人“快樂羅蘭”（Pleasant Rowland）是在給侄女選購圣誕節(jié)禮物時，萌生了靈感。她不想選那些女性特征超級夸張的芭比娃娃或者適合更年幼孩子、造型奇葩的“卷心菜娃娃”（Cabbage Patch Kids）?！懊绹ⅰ蓖尥藓退齻兊氖澜纾从吵隽_蘭能夠體察入微年輕女孩“雇用”娃娃完成的任務：表達她們的感受，并證明她們是誰——身份認同，對自我的感知以及文化和種族背景，讓她們覺得自己能克服生活中的挑戰(zhàn)。

“美國女孩”娃娃有幾十種不同人物設定，選項繁多?？ㄑ牛↘aya）是18世紀末美洲西北部原住民。她的背景介紹講述了她的領導力、同理心、勇氣和忠誠?？死锼闺だ瓲柹↘irsten Larson）是在明尼蘇達州定居的瑞典移民，歷經(jīng)艱難困苦終獲成功。這樣的例子還有很多。該品牌的吸引力很大程度來自這些描寫生動而且尊重史實的娃娃故事。

為了完成任務，羅蘭和她的團隊苦思冥想關于所需體驗的每一個細節(jié)。娃娃不在傳統(tǒng)玩具店里出售，只能郵件訂購或在專賣店里購買（最初“美國女孩”只在幾個大城市開店）。專賣店設有娃娃醫(yī)院，可以修理打結的頭發(fā)或損壞的部件。還有的專賣店設有餐廳，讓父母、孩子可帶著娃娃一起享受兒童餐，還能在餐廳里舉辦生日派對。去“美國女孩”專賣店成就了一個特別的日子，娃娃成了令人永久難忘的家庭聚會體驗的催化劑。

任何的小細節(jié)都不容忽視，以娃娃的紅色和粉色結實包裝盒為例。羅蘭記得，公司就要不要使用“腰帶” （belly bands，包裝盒上的窄帶）辯論過。每條腰帶會讓包裝過程延長27秒，增加2美分成本，設計師建議取消該工序。羅蘭不假思索地否決了該提議：“我當時說：‘你沒明白怎么回事。怎么讓孩子覺得這是特別的體驗，我不希望她拆開塑料膜之類的外包裝。如果能夠等上幾秒，把帶子取下來，然后從蓋子下面的棉紙中取出娃娃，會讓整個過程充滿新鮮感。這和走在玩具店過道上，從貨架上取下芭比，完全不同。’”

近年來玩具反斗城、沃爾瑪甚至迪士尼都試圖推出同類產(chǎn)品挑戰(zhàn)美國女孩——價格也要低得多。盡管美國女孩已經(jīng)被美泰收購，在過去兩年銷量略有下滑，但依舊沒有競爭對手能撼動其市場主導地位。為什么？羅蘭認為，競爭對手覺得自己在做“娃娃生意”，而她卻從未忘記娃娃被珍視的原因：由娃娃引發(fā)的體驗、故事以及聯(lián)系。

協(xié)調流程。

最后一塊拼圖是流程——公司如何整合不同部門，支持待辦任務。流程通常很難看見，但事關重大。正如麻省理工學院的艾德佳·沙因（Edgar Schein）所說，流程是不言自明的組織文化的重要組成部分。流程能夠讓公司員工明白，“這就是對我們最重要的”。聚焦待辦任務的流程，讓團隊中所有人都獲得了明確的導引。流程是簡單但有效的方法，確保公司不會無意中丟掉那些最初助其獲得成功的洞察。

新罕布什爾南方大學（SNHU，Southern New Hampshire University）就是一個很好的例子。該大學被《美國新聞與世界報道》以及其他出版物譽為美國最具創(chuàng)新性的大學之一。在連續(xù)6年復合年增長率達34％后，SNHU在2016財年的收入為5.35億美元。

和很多類似院校一樣，SNHU也曾艱難尋求差異化方法和求生之道。長期以來該大學的主業(yè)戰(zhàn)略依靠吸引傳統(tǒng)學生群體：18歲，剛從高中畢業(yè)，繼續(xù)求學。營銷和業(yè)務擴展也沒有針對性，人人都是目標；學校政策和提供教育模式也很寬泛。

SNHU有一個網(wǎng)上“遠程學習”教學項目，照校長保羅·勒布朗克（Paul LeBlanc）的話說，“該項目死氣沉沉，位于主校園毫無特色的角落”。但遠程學習項目卻吸引了穩(wěn)定的學生群體，他們都想完成未竟的大學教育。盡管網(wǎng)上項目已開展了10年，卻被當作副業(yè)，學校對其幾乎沒有投入。

理論上，傳統(tǒng)學生和網(wǎng)絡學生沒什么不同。無論是35歲還是18歲，學習會計專業(yè)的學生都要進修相同的課程，對不對？但勒布朗克和他的團隊看到，網(wǎng)絡學生交給SNHU的任務與年滿18歲學生的任務完全不同。網(wǎng)絡學生平均年齡30歲，在小心平衡工作和家庭的同時，擠出時間學習。他們往往還背負之前的大學貸款。他們不是在尋找社交活動或校園感覺，而需要教育提供四件事：便利、客戶服務、證書和快速完成學業(yè)。SNHU團隊從中發(fā)現(xiàn)了巨大商機。

SNHU的網(wǎng)絡項目競爭對手不是當?shù)卮髮W，而是全國大學網(wǎng)絡項目，包括傳統(tǒng)大學和營利性院校，比如鳳凰城大學（University of Phoenix）和ITT理工學院（ITT Technical Institute）。從深層意義上來看，SNHU沒有競爭對手，因為這一市場無人消費。突然間，看似有限且沒有爭取價值的市場，成了蘊涵極大潛力的藍海。

但SNHU現(xiàn)有的政策、體系和流程極少能支持網(wǎng)絡學生需要完成的待辦任務。需要做出哪些改變呢？“幾乎一切都得改。”勒布朗克回憶說。他和他的團隊不再把網(wǎng)絡教育當成二等公民，而是作為重點項目。一次與20名教職員工和行政人員的會議上，他們把整個招生過程畫在了白板上。“看起來像核潛艇的圖解！”他說。團隊成員圈出了過程中SNHU設置的，或沒有幫助人們解決的所有障礙。然后他們一一消除障礙，以滿足網(wǎng)絡學生待辦任務的體驗取而代之。圍繞這個新重點，他們做出了幾十項決定。

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以下是團隊重新設計SNHU流程中解決的幾個關鍵問題：

哪些體驗能夠幫助客戶完成他們在特定情況下需要的進展。對于年長的學生而言，助學金信息至關重要。他們需要弄清是否有可能繼續(xù)上學，而且時間段也很關鍵。忙了一整天，孩子終于睡著了，深夜里他們才能開始搜索教育選擇。因此，如果24小時后才發(fā)一封內容泛泛的郵件回復準學生，往往錯失良機。了解了這些情況，SNHU制定了內部目標，在收到郵件后8.5分鐘內，用電話進行回復。這種快速、針對個人的回復，大大提高了準學生選擇SNHU的概率。

哪些阻礙必須被清除？關于未來助學金方案以及之前大學課程占SNHU學位權重的決定，必須在幾天內敲定，切不可拖延數(shù)周或數(shù)月。

任務的社會、情感和功能包括哪些層面？網(wǎng)絡項目的廣告完全聚焦于年長求學者。他們不僅希望在任務的功能層面取得收獲，比如獲得職場提升需要的培訓，也希望在情感和社交上有收獲，比如取得學位的自豪感。有一則廣告是這樣的：SNHU的校車跑遍美國，把裝在大鏡框里的文憑分給那些不能親自到校園上課的網(wǎng)絡學生。當畫面中，神采奕奕的學生出現(xiàn)在家中時，畫外音問道：“你為了誰拿文憑？”一位女士擁抱著學位證書說：“我為了自己”。 一位30多歲的男士說：“我為了母親”。一位父親說：“我為了你，孩子”——他眼含熱淚，兒子則在一旁歡呼道：“恭喜爸爸！”

但最重要的一點或許是，SNHU發(fā)現(xiàn)招生只是完成任務的第一步。學校給每一個網(wǎng)絡新生配備了個人顧問。顧問會常常和學生聯(lián)系，甚至會先于學生本人發(fā)現(xiàn)嚴重問題。這種支持對于繼續(xù)教育學生而言，比傳統(tǒng)學生重要得多。因為他們每天的生活中有太多的絆腳石。如果你在周三或周四還沒有查閱本周作業(yè)，顧問就會和你聯(lián)系。如果單元測驗成績不佳，顧問也會給你電話，不僅要檢查你的課程，還會了解你在生活中遇到的問題。如果你的筆記本電腦壞了，顧問可能會寄給你一臺新電腦。服務能做到這個程度，并不常見，這就是為什么SNHU的網(wǎng)絡項目能獲得9.6的凈推薦者得分 （Net Promoter Scores, 滿分10），以及50％的畢業(yè)率。這一成績幾乎戰(zhàn)勝了所有的社區(qū)大學，并遠遠超過了那些收費更高的營利院校（因畢業(yè)率低而飽受指責）。

SNHU向潛在對手開放，為來自其他教育機構的高管提供參觀訪問機會。但該大學為網(wǎng)上學生提供的體驗和流程很難被復制。并非所有SNHU的策略都是原創(chuàng)。但該學校精專于一個焦點：保證其成百上千的流程全部為解決學生的待辦任務而專門設計。

很多組織不知不覺地設計了很多結果不確定且令人失望的創(chuàng)新流程。它們耗費時間金錢，依靠豐富數(shù)據(jù)建模，精于描述卻敗于預測。公司不必要繼續(xù)走這條不歸路，可以更好地預測創(chuàng)新，創(chuàng)新的回報也能更高——只要你能找出顧客急于完成的待辦任務。如果不從待辦任務的角度思考，你就會陷入創(chuàng)新的盲區(qū)。有了待辦任務思維，你就可以超越那些碰運氣創(chuàng)新的對手。

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克萊頓·克里斯坦森是哈佛商學院Kim B. Clark教席教授。

塔迪·霍爾是劍橋集團董事和尼爾森突破創(chuàng)新項目的領導者?？▊悺さ引埵恰豆鹕虡I(yè)評論》前任編輯。大衛(wèi)·鄧肯是Innosight資深合伙人。他們是2016年10月 即將出版書籍：《與運氣競爭：創(chuàng)新和顧客選擇故事》（HarperBusiness/ HarperCollins出版社）作者。

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發(fā)現(xiàn)待辦任務

任務分析不是讓你拋棄已經(jīng)收集的數(shù)據(jù)和研究。個性、人口研究、焦點小組、客戶專門小組、競爭分析等等。它們都可以成為你獲得重要洞察的有效起點。以下的五個問題能讓你發(fā)現(xiàn)顧客有哪些任務需要獲得幫助。

你有待辦任務嗎？

在數(shù)據(jù)為王的世界，一些最偉大的創(chuàng)新者居然僅憑直覺來工作，或許令人驚奇。

在尋找能和侄女搞好關系的禮物時，快樂羅蘭發(fā)現(xiàn)了“美國女孩”娃娃的機會。

在自己家中遭遇護理難題后，希拉?馬塞洛（Sheila Marcelo）創(chuàng)辦了幫助人們尋找兒童看護、老人照顧和寵物照護服務的網(wǎng)站Care.com。僅用了不到10年時間，該網(wǎng)站在16個國家擁有超過1900萬成員，收入接近1.4億美元。

有哪些空白市場？

無論是沒有雇用任何產(chǎn)品的人們，還是租用產(chǎn)品的用戶，都能讓你學到東西。SNHU從較年長學習者身上發(fā)現(xiàn)：非消費領域往往蘊藏著豐厚機會。

人們發(fā)現(xiàn)了哪些變通方法？

如果你發(fā)現(xiàn)消費者在東拼西湊一些權宜之計，請務必注意。他們很可能對現(xiàn)有解決方案十分不滿，這為新商機提供了希望的沃土。當Intuit注意到小公司老板在使用為個人設計的軟件Quicken清算公司賬目時，意識到了這些小公司中潛在的一大新市場。

人們想逃避哪些任務？

每天的生活中都有無數(shù)想讓我們逃避的任務，我們將之稱為“消極任務”。為了給兒子做咽喉炎檢查，在急診室外郁悶地等了好幾個小時， 促使哈佛商學院校友瑞克?克里格（Rick Krieger）和幾個合伙人決定創(chuàng)辦QuickMedx（CVS MinuteClinics的前身）。MinuteClinics無須預約，可以立即接待病人，那里的護理工作者可以直接為結膜炎、耳炎和咽喉炎等常見病患開處方。

客戶為現(xiàn)有產(chǎn)品發(fā)明了哪些驚人用途？

最近快消行業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品的特殊用途中發(fā)現(xiàn)了任務，取得了幾項特大成功。例如，奈奎爾（NyQuil）數(shù)十年來作為感冒藥出售，但一些消費者會吞下幾勺該藥用來助眠，哪怕在他們沒有患感冒的時候。因此催眠藥ZzzQuil應運而生，去掉了原來奈奎爾當中其他的感冒有效成分。

幫B2B客戶完成任務

Intercom是幫助公司管理顧客關系的軟件平臺，德?特雷納（Des Traynor）是其聯(lián)合創(chuàng)始人。

Intercom現(xiàn)已擁有超過1萬名客戶，在2015年實現(xiàn)了4倍成長。2011年時Intercom還處于初創(chuàng)公司早期，采用“待辦任務”視角厘清其戰(zhàn)略。特雷納與哈佛商學院增長與創(chuàng)新論壇的德里克?貝沃爾（Derek van Bever）和勞拉?達伊（Laura Day）暢談公司經(jīng)驗，以下是對話摘編版。

論壇：你如何發(fā)現(xiàn)“待辦任務”這個角度，應用于創(chuàng)新和戰(zhàn)略的？

特雷納：基本上是無意中發(fā)現(xiàn)的！2011年Intercom只有4名工程師和一些風投支持。我受邀到一個管理初創(chuàng)企業(yè)的會議上發(fā)言?？死锼固股情_場嘉賓，提到了“待辦任務”。

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“待辦任務”讓你印象深刻的原因是？

當時我們正在尋找方向。我們很清楚，希望幫助互聯(lián)網(wǎng)公司與客戶對話，而且是很親密的交流。我們知道自己提供的功能有價值，但并不確定到底哪些人在使用這些功能。客戶支持？營銷？還是市場研究？我們也不知道別人使用我們的目的是什么。

當時你們怎么處理這些問題？

我們使用基于人格的方法進行劃分，但不奏效。我們有太多的“典型用戶”，但無論是從人口還是職業(yè)方面來看，他們沒有什么相似之處。因為并不了解人們選擇我們平臺的真正原因，也就是他們使用平臺的目的，我們對進入平臺者收取統(tǒng)一價格。

一旦我發(fā)現(xiàn)“顧客”和“人們需要獲得幫助的地方”，心中的小燈泡就亮了。我給聯(lián)合創(chuàng)始人伊格汗?馬卡比（Eoghan McCabe）打電話說：“我們將建立一家聚焦完成任務的公司”。

你如何發(fā)現(xiàn)相關任務？

我們和創(chuàng)新顧問鮑勃?莫埃斯塔（Bob Moesta）聯(lián)系上了，他在這方面有很豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。鮑勃和他的團隊對兩類顧客進行了個人訪談：近期注冊我們平臺的人，以及放棄平臺服務或使用情況發(fā)生劇變的人。???

他想知道促成購買的事件發(fā)生時間表，以及最終讓人們下決心購買的“力量”。鮑勃有一個理論：在考慮購買新產(chǎn)品時，顧客總會感到矛盾，他將之稱為“糾結時刻”。讓他們采取行動的壓力——為解決問題，要“雇用”某種解決方案，以及惰性、害怕改變以及焦慮產(chǎn)生的阻力等等?？傊哪康氖牵河妙櫩偷脑拋斫忉?，人們?yōu)榻鉀Q矛盾，雇用Intercom的原因，以及之后Intercom表現(xiàn)如何。我在現(xiàn)場聽了4個訪談，試圖不妄下判斷。兩件事凸顯出來。第一，試用了平臺的潛在顧客通常開始搖擺不定。他們的增長減緩，他們也做好了嘗試其他服務的準備。第二，他們描述我們產(chǎn)品的詞和我們的用詞大相徑庭。例如，利用它簽下新顧客的人們總是用“吸引”這個詞，但我們使用的是術語“出站消息”，兩種感覺截然不同。

鮑勃表示這很常見：公司總愛用行話。它們關注能提供的技術，而非其所產(chǎn)生的價值。

人們雇用平臺完成的任務讓你有何收獲？

我發(fā)現(xiàn)人們有4種不同任務：一、幫我觀察——向我展示利用我產(chǎn)品的人們是誰，他們用產(chǎn)品做什么。二、幫我吸引——將注冊者變?yōu)榛钴S用戶。三、幫我學習——讓我獲得來自正確人群的豐富反饋。最后，幫我支持——解決我顧客的問題。

一旦理解了顧客不同的任務，你如何改變公司？

改變可多了?，F(xiàn)在我們提供4種不同的服務，每種的設計都支持其中一項任務。我們的研發(fā)團隊分為4組，共120人，每組負責一項任務。我們意識到，以前一直在提供的服務太過大而全。顧客覺得我們開始報價高，因為沒有人需要我們打包出售的所有東西。

改變奏效嗎？

我們的轉化率提高了，潛在顧客現(xiàn)在可以只購買網(wǎng)站的部分服務，以貼合他們任務需要。我們現(xiàn)在能夠在顧客組織中建立多個銷售點，因為現(xiàn)在有讓關系成長的一條合理路徑。

Know Your? Customers’? “Jobs to Be Done”

“待辦任務”理論是顛覆性創(chuàng)新理論的補充，該理論解釋顧客購買產(chǎn)品或服務的原因。創(chuàng)新也因此不再是全靠運氣。

克萊頓·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）?? 塔迪·霍爾（Taddy Hall）

卡倫·狄龍（Karen Dillon）?? 大衛(wèi)·鄧肯（David S. Duncan） | 文　

劉錚箏 | 譯　王晨 | 校　鈕鍵軍 | 編輯