產(chǎn)品是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，也是企業(yè)最基本的戰(zhàn)略。做什么產(chǎn)品和不做什么產(chǎn)品就決定了企業(yè)將往哪里走。產(chǎn)品開發(fā)的成功與否，決定了企業(yè)所有經(jīng)營(yíng)行為的成敗。而產(chǎn)品開發(fā)又取決于企業(yè)的資源稟賦和經(jīng)營(yíng)模式，因此，選擇匹配企業(yè)資源稟賦和經(jīng)營(yíng)模式的產(chǎn)品開發(fā)模式，能夠幫助企業(yè)正確高效地開發(fā)適合企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)品。

歐賽斯總結(jié)企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的8大經(jīng)典模式，適合不同企業(yè)資源稟賦和經(jīng)營(yíng)模式。

1、技術(shù)革新模式

2、需求誘導(dǎo)模式

3、品類分化模式

4、跨界融合模式

5、極致強(qiáng)化模式

6、跟隨分切模式

7、渠道補(bǔ)充模式

8、密集試錯(cuò)模式

1、技術(shù)革新模式

技術(shù)革新模式就是研發(fā)驅(qū)動(dòng)模式，或者企業(yè)掌握了某項(xiàng)具有領(lǐng)先或個(gè)性化的技術(shù)或配方，基于此技術(shù)和配方開發(fā)出領(lǐng)先市場(chǎng)或區(qū)隔市場(chǎng)的產(chǎn)品。

通常是企業(yè)自身有強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，或者企業(yè)家本來就是技術(shù)研發(fā)出身，基于自己的技術(shù)成果轉(zhuǎn)化開發(fā)產(chǎn)品的模式。亦或者企業(yè)同科研院所等機(jī)構(gòu)建立密切合作，能夠拿到第一手的前沿的研發(fā)成果進(jìn)行市場(chǎng)化產(chǎn)品轉(zhuǎn)化。

科技行業(yè)、醫(yī)藥行業(yè)的頭部企業(yè)，通常都是采用不斷技術(shù)革新開發(fā)新產(chǎn)品，從而保持自己在行業(yè)里的領(lǐng)導(dǎo)者地位。所以，真正掌握前沿技術(shù)成果的企業(yè)，往往是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者或顛覆者。

但是，大部分看似掌握核心技術(shù)成果的中小企業(yè)，其實(shí)掌握的只不過是現(xiàn)有成果的異化產(chǎn)物，并不具有開創(chuàng)新藍(lán)海引領(lǐng)新趨勢(shì)的作用。企業(yè)對(duì)此要有清醒的認(rèn)知，要不斷自問：

我的成果是不是不可替代？

我是不是首創(chuàng)了超前的技術(shù)？

我的成果是不是符合市場(chǎng)發(fā)展的趨勢(shì)？

2、需求誘導(dǎo)模式

當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者存在潛在的、未被滿足的需求，但是消費(fèi)意識(shí)尚未被喚醒時(shí)，企業(yè)基于用戶有需求但尚未被滿足的痛點(diǎn)，就會(huì)提供更具針對(duì)性的解決方案。這種模式就是需求誘導(dǎo)模式。

需求誘導(dǎo)開發(fā)模式，是基于企業(yè)對(duì)市場(chǎng)和消費(fèi)者有深度的洞察和敏銳的感悟力，能夠切實(shí)體會(huì)到消費(fèi)者潛在的需求，通常是一些新興的行業(yè)攪局者和跨界參與者。因?yàn)樾屡d企業(yè)往往能夠深刻洞察新型消費(fèi)群的消費(fèi)新趨勢(shì)，跨界參與者往往具有旁觀者的清醒認(rèn)知，從而發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)行業(yè)的短板。傳統(tǒng)的行業(yè)巨頭即使能夠發(fā)現(xiàn)新的消費(fèi)需求，但基于固定思維和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的難度，往往不愿意承認(rèn)或不愿意在產(chǎn)品轉(zhuǎn)型上使用戰(zhàn)略性的力量。

比如可口可樂，即使已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了無糖賽道的新趨勢(shì)和市場(chǎng)潛力，但原碳酸飲料的產(chǎn)品線很長(zhǎng)，體量又大，不可能動(dòng)用戰(zhàn)略力量進(jìn)行全新轉(zhuǎn)型，只是戰(zhàn)術(shù)性開發(fā)了無糖可樂。而元?dú)馍肿鳛榭缃鐢嚲终?，沒有戰(zhàn)略包袱，能夠把大山般的力量集中在0糖氣泡水賽道上，從而開創(chuàng)了健康氣泡水的新賽道。消費(fèi)者的潛在0糖飲料的需求也因此被元?dú)馍忠慌e激活。

需求誘導(dǎo)模式本身其實(shí)不是產(chǎn)品的成功，而是潛在需求被挖掘和激活的成功。紅牛的成功其實(shí)不是?；撬犸嬃系某晒Γ恰袄Я?、累了”需求被激活的成功。如果1995年一個(gè)人參飲料提出“困了累了”的概念，那么能量飲料賽道的領(lǐng)導(dǎo)者可能就不是紅牛了。但是，傳統(tǒng)的抗疲勞賽道總困在保健品的思維里走不出來，所以機(jī)會(huì)給了跨界攪局的紅牛。

3、品類分化模式

品類分化模式主要出現(xiàn)在相對(duì)成熟的市場(chǎng)，通過品類分化和升級(jí)，激活消費(fèi)者潛在產(chǎn)品升級(jí)和價(jià)值分化的需求。

例如在醬油市場(chǎng)，有史以來中國(guó)醬油只有一種品類，每個(gè)家庭的廚房里也只有一瓶醬油。海天率先把醬油分化為生抽、老抽兩個(gè)品類，并提出生抽提鮮、老抽上色的價(jià)值分化。從此之后，中國(guó)人的家庭廚房里就有了兩瓶醬油，無形中就把醬油的市場(chǎng)空間擴(kuò)容了一倍。繼生抽老抽之后，海天又進(jìn)一步強(qiáng)化醬油提鮮的價(jià)值，分化出味極鮮?，F(xiàn)在，味極鮮已經(jīng)成為大部分醬油企業(yè)必做的一大單品。李錦記把醬油分化出蒸魚豉油，這個(gè)大單品也成就了李錦記。千禾又分化出“0添加”醬油，奠定了千禾高端醬油的江湖地位。

在乳制品市場(chǎng)，先是最普通不過的牛奶，然后出現(xiàn)了低溫酸奶，進(jìn)而發(fā)展到從果味酸奶、酸酸乳到常溫酸奶，再到高端低溫酸奶，這就是品類逐漸分化，開創(chuàng)新賽道的過程。

在市場(chǎng)發(fā)展較為成熟之后，品類分化的價(jià)值才能體現(xiàn)出來。然而，現(xiàn)在有些新品類產(chǎn)品剛開始出現(xiàn)，新興企業(yè)就開始刻意分化品類，完全沒意識(shí)到品類大賽道還沒有被市場(chǎng)充分接受，新品類分化反而會(huì)分化了市場(chǎng)的注意力。結(jié)果就是，新企業(yè)不僅沒能分享品類的流量紅利，大品類的發(fā)展速度反而也變得緩慢。

4、跨界融合模式

跨界融合模式就是把兩個(gè)或兩個(gè)以上不同品類的產(chǎn)品重新組合，創(chuàng)造出新形態(tài)、新組合、新概念、新用法的新產(chǎn)品。

這種產(chǎn)品開發(fā)模式中的不同品類產(chǎn)品的組合要基于兩個(gè)原則：

原則一：基于技術(shù)迭代，通過重新組合實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品功能的優(yōu)化，可以發(fā)揮1+1>2的作用。就像手機(jī)把電視、電腦、電話等功能集一體，功能更強(qiáng)大，使用更方便；

原則二：基于需求迭代，通過組合制造戲劇化沖突，使產(chǎn)品更有創(chuàng)意更時(shí)尚更好玩。

比如瓶蓋是蜂蜜+瓶身是水的蜂蜜水，上層堅(jiān)果下層酸奶的堅(jiān)果酸奶，保健品和零食結(jié)合出現(xiàn)功能零食，兩種常規(guī)產(chǎn)品組合后產(chǎn)生新鮮的體驗(yàn)。

5、極致強(qiáng)化模式

極致強(qiáng)化模式就是把市場(chǎng)上已有產(chǎn)品，在物理屬性和心理價(jià)值等層面進(jìn)行極致化強(qiáng)化，進(jìn)行高端化升級(jí)，或者把現(xiàn)有高端產(chǎn)品的成本極致優(yōu)化，通過向上或向下極致化強(qiáng)化，獲得新消費(fèi)群。

極致強(qiáng)化一般是可見要素的強(qiáng)化，既能有效區(qū)隔于現(xiàn)有市場(chǎng)產(chǎn)品，又能夠通過強(qiáng)烈沖突形成話題效應(yīng)。

例如，鐘薛高通過對(duì)雪糕的造型美學(xué)、價(jià)格的極致強(qiáng)化，打造高端國(guó)潮雪糕產(chǎn)品；

蜜雪冰城通過總成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，把產(chǎn)品做到極致低價(jià)，成為平民飲料連鎖的代表作；

小罐茶、三頓半等則通過產(chǎn)品體驗(yàn)方式的極致化，打造了超越大品類的極致化單品。

6、跟隨分切模式

跟隨分切模式是市場(chǎng)上已經(jīng)有一家獨(dú)大或兩強(qiáng)相爭(zhēng)的產(chǎn)品，但遠(yuǎn)沒有滿足龐大的市場(chǎng)需求，于是通過模仿領(lǐng)導(dǎo)品牌的操作模式，開發(fā)相似或相同產(chǎn)品，通過貼身戰(zhàn)或錯(cuò)位戰(zhàn)實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)。這種產(chǎn)品開發(fā)模式在市場(chǎng)上是普遍存在的。

例如，紅牛在能量飲料開辟新藍(lán)海，成為飲料巨頭之一時(shí)，東鵬特飲、樂虎、體質(zhì)能量等都相繼模仿紅牛，通過概念模仿、加量不加價(jià)、渠道下沉等方式切分能量飲料的大蛋糕。跟隨分切也有可能會(huì)后來者居上，典型的是莫斯利安首創(chuàng)了常溫酸奶的新品類，后來的純甄和安慕希的業(yè)績(jī)都超越了莫斯利安。

跟隨分切模式開發(fā)產(chǎn)品要注意兩點(diǎn)

第一，防止模仿變成山寨。一旦被消費(fèi)者認(rèn)為是山寨版，就幾乎沒有出頭之日了；

第二，要對(duì)領(lǐng)導(dǎo)品牌建立局部或全局競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。東鵬特飲對(duì)紅牛就是建立了局部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，安慕希對(duì)莫斯利安則是建立了全局競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果不能建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，后來者幾乎沒有機(jī)會(huì)建立自己的市場(chǎng)地位，更談不上超越前者。

7、渠道補(bǔ)充模式

渠道補(bǔ)充模式是基于企業(yè)現(xiàn)有渠道利益最大化的產(chǎn)品線豐富模式。比如休閑食品企業(yè)做了瓜子后還想做堅(jiān)果，做了堅(jiān)果還想做糖果、餅干、肉脯等產(chǎn)品，因?yàn)榍蕾Y源一旦建立，通過產(chǎn)品多樣化可以攤薄渠道成本，最終形成總成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)或品牌勢(shì)能優(yōu)勢(shì)。除此之外，冰箱企業(yè)會(huì)向空調(diào)、洗衣機(jī)、小家電領(lǐng)域拓展，這既是基于渠道優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品線補(bǔ)充，也是基于技術(shù)和產(chǎn)能的產(chǎn)品補(bǔ)充，最終多角度實(shí)現(xiàn)總成本領(lǐng)先。

渠道補(bǔ)充模式產(chǎn)品開發(fā)，要注意以下兩點(diǎn)：

第一，一定要基于企業(yè)自身的渠道資源、客戶匹配度、自身資源稟賦開發(fā)產(chǎn)品。零食企業(yè)開發(fā)嬰兒奶粉顯然是不合適的，白電企業(yè)開發(fā)黑電產(chǎn)品也是有風(fēng)險(xiǎn)的。

第二，要以核心產(chǎn)品為中心建立貨架優(yōu)勢(shì)，根據(jù)終端貨架遠(yuǎn)近來依次開發(fā)產(chǎn)品。比如海天醬油成功以后，會(huì)開發(fā)毗鄰醬油貨架的老抽、生抽、味極鮮，然后開發(fā)黃豆醬、食醋產(chǎn)品，而不是先開發(fā)料酒和復(fù)合調(diào)味料產(chǎn)品。這種產(chǎn)品開發(fā)次序能夠建立以醬油為中心的貨架霸權(quán)。如果先開發(fā)料酒和復(fù)合調(diào)味料，海天品牌在終端的貨架勢(shì)力就會(huì)分散，不能針對(duì)競(jìng)品快速建立絕對(duì)貨架競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

8、密集試錯(cuò)模式

密集試錯(cuò)模式就是企業(yè)不斷開發(fā)新品，通過小范圍消費(fèi)者測(cè)試和渠道測(cè)試，最終沉淀能被市場(chǎng)接受的產(chǎn)品。

這種開發(fā)模式通常需要專業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)部持續(xù)開發(fā)新品。比如2020年9月到2021年9月的一年間，元?dú)馍志托略隽私?0種飲料口味，最快三個(gè)月便能研發(fā)出一款新品。如今，元?dú)馍忠呀?jīng)將產(chǎn)品線延伸到了奶茶、電解質(zhì)水、茶飲、礦泉水等多個(gè)細(xì)分賽道，相繼推出了元?dú)馍秩椴?、燃茶、纖茶、外星人電解質(zhì)水、滿分果汁氣泡水等一系列產(chǎn)品。

合適的開發(fā)模式能夠有效降低開發(fā)成本，提高產(chǎn)品開發(fā)的效率。技術(shù)革新模式、需求誘導(dǎo)模式、品類分化模式、極致強(qiáng)化模式、跟隨分切模式、渠道補(bǔ)充模式、密集試錯(cuò)模式，這八種典型的產(chǎn)品開發(fā)模式適合不同的企業(yè)，也有可能一個(gè)企業(yè)適用多個(gè)開發(fā)模式，企業(yè)要根據(jù)自身資源稟賦和市場(chǎng)環(huán)境，因地制宜地選擇合適的開發(fā)模式。