What Is Strategy It’s a Lot Simpler Than You Think

在很多人腦海里，戰(zhàn)略是個(gè)有點(diǎn)神秘的詞兒。人們對(duì)它或語(yǔ)焉不詳，或理解有失偏頗，到底該如何界定呢？

在《哈佛商業(yè)評(píng)論》“圖說”欄目看來，戰(zhàn)略是一種向前看的展望和規(guī)劃，如果用一句話來簡(jiǎn)要概括，那就是公司創(chuàng)造價(jià)值的計(jì)劃和方式。而利潤(rùn)率、盈利能力、投資回報(bào)等財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)則可以視為戰(zhàn)略結(jié)果的反映。

那么，究竟該如何衡量公司創(chuàng)造了多少價(jià)值？“價(jià)值棒”就是這樣一種簡(jiǎn)單明了的圖表形式——囊括了顧客價(jià)值以及員工和供應(yīng)商價(jià)值在內(nèi)的總價(jià)值，其實(shí)就是支付意愿和出售意愿之間的差值。具體來說，如果用價(jià)值棒的頂端表示購(gòu)買方愿意支付的價(jià)格，底端就是出售方愿意售出的價(jià)格，兩者之間的差值即公司所創(chuàng)造的總價(jià)值。

其中，支付意愿即顧客愿意為產(chǎn)品或服務(wù)支付的最高價(jià)，因此定價(jià)必須低于其愿意支付的價(jià)格，否則人們將不會(huì)購(gòu)買。舉個(gè)例子，比如你每天早上愿意花7~8美元買一杯咖啡，但你光顧的咖啡店一杯咖啡只要2美元，這種顧客愿意支付價(jià)格和實(shí)際價(jià)格之間的差值就創(chuàng)造了巨大的價(jià)值，也保證了顧客滿意度。

而出售意愿則是公司薪酬和員工所能接受的最低報(bào)酬之間的差值，這也是吸引員工為這家公司工作所產(chǎn)生的員工價(jià)值。比如，在A、B公司之間，員工會(huì)如何選擇？衡量標(biāo)準(zhǔn)可能有很多，包括這份工作有多棒？多有趣？是否有喜歡的同事？等等，但根本上還是取決于出售意愿。

接下來，總價(jià)值就會(huì)進(jìn)行分配：其中一部分給了顧客，也就是支付意愿和商品價(jià)格之間的差值；一部分給了員工，也就是出售意愿和薪酬回報(bào)之間的差值；而其余部分也就成了利潤(rùn)，讓公司實(shí)現(xiàn)盈利。

當(dāng)然，總價(jià)值越高，盈利強(qiáng)力也就越強(qiáng)，戰(zhàn)略也就越成功。而要實(shí)現(xiàn)這樣的正比關(guān)系，有兩種辦法可供選擇：一方面是提升支付意愿價(jià)格，另一方面是降低出售意愿價(jià)格。

那么，怎樣才能提高顧客的支付意愿？三種途徑可以做到：其一是提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量，質(zhì)量越高，產(chǎn)品或服務(wù)就越有吸引力，支付意愿也就越高；其二是提供配套或互補(bǔ)產(chǎn)品以及服務(wù)來吸引人們購(gòu)買，比如剃須刀和刀片、打印機(jī)和墨盒、意式咖啡、咖啡機(jī)和咖啡膠囊等；其三則是重視網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，某一產(chǎn)品越受歡迎，其適用范圍越廣，顧客的支付意愿就越強(qiáng)。社交媒體就是一個(gè)很好的例子，如果你所有的朋友都在Instagram上，你就會(huì)更大概率使用Instagram。

同樣，想要降低出售意愿價(jià)格也有兩種辦法：其一是支付更高薪酬，讓公司在人才市場(chǎng)更有競(jìng)爭(zhēng)力；其二是創(chuàng)造更好、更有吸引力的工作條件，降低員工的出售意愿，比如提供更好的培訓(xùn)、更寬松的晉升機(jī)制、更靈活的工作時(shí)間等。不過，二者有著很大區(qū)別，前者只是把價(jià)值在公司和員工之間進(jìn)行了重新分配，并沒有創(chuàng)造新的價(jià)值。后者則通過讓工作變得有吸引力降低了出售意愿，創(chuàng)造了實(shí)際價(jià)值。

美國(guó)電子產(chǎn)品零售商百思買就是一個(gè)典型案例。10年前，許多電子產(chǎn)品零售商不敵亞馬遜，紛紛倒閉，關(guān)停商店上千家。同期，百思買一個(gè)季度損失也達(dá)10億美元，直到新的CEO上任，他所推行的戰(zhàn)略正是解決提高支付意愿或降低出售意愿的問題。

首先，他沒有設(shè)立大型分銷中心或倉(cāng)庫(kù)并從那里安排網(wǎng)上發(fā)貨，而是將每家商店當(dāng)成一座倉(cāng)庫(kù)，根據(jù)發(fā)貨距離直接從最近的商店發(fā)貨，通過改善物流時(shí)間來提高支付意愿。

然后，他找來微軟、三星、聯(lián)想等公司，投入數(shù)百萬(wàn)美元支持他們打造個(gè)性化、高顏值的獨(dú)立店面，改善零售店的營(yíng)商環(huán)境。這一方面降低了供應(yīng)商的出售意愿，另一方面也通過消費(fèi)體驗(yàn)的提升和價(jià)格優(yōu)惠，吸引人們將百思買作為電子產(chǎn)品消費(fèi)的首站。

與此同時(shí)，員工也無(wú)需銷售無(wú)數(shù)種產(chǎn)品，而只需要專注于微軟、索尼等某個(gè)具體的品牌店中店。這樣，他們會(huì)對(duì)自己負(fù)責(zé)的產(chǎn)品了解更多，更容易幫客戶找到適合的產(chǎn)品。于是，極大的成就感讓員工的出售意愿也相應(yīng)降低。最終經(jīng)過這些變革，百思買的員工參與度一路攀升到了歷史最高水平。

由此可見，百思買通過提高顧客支付意愿和降低出售意愿，相應(yīng)降低了成本和商品定價(jià)壓力，從而讓價(jià)值棒的中間部分最大化，從季度虧損10億美元扭轉(zhuǎn)為投資回報(bào)率20%以上，實(shí)現(xiàn)了更強(qiáng)的盈利能力，歸根到底正是因?yàn)橹塾谌绾蝿?chuàng)造價(jià)值。