CMMI的落地一直以來是很多企業(yè)在苦苦探尋的，不論是因為投標需求，取證過快，后期想補充落地，還是做CMMI規(guī)劃時就已經(jīng)將落地計劃納入，可以說，這都是一件相當有難度的事情，那么，如果真正做到CMMI的有效落地呢？今天擎標就給大家介紹一下。

1.建立可用符合項目特點，并具有一定靈活性適用的的標準過程。

組織標準過程的來源主要有兩個：一個是組織內部的有效最佳實踐。將這些實踐納入標準十分重要，它們代表企業(yè)自身的工程管理精華；另一個是可用的業(yè)界最佳實踐及標準，本地化后納入到標準過程中。如果要確保過程能在組織內部達到制度化、日常化的執(zhí)行力度，在建立過程時，一定要考慮的企業(yè)當前的現(xiàn)狀及約束條件。

2.建立機制，定期完善修改過程 。

過程執(zhí)行者不能用過程中的缺陷作為不執(zhí)行的借口，但他們都負有改進的責任，因為只有他們通過使用過程，真正知道過程的不足在哪里。讓組織過程在執(zhí)行過程中不斷完善就需要讓過程改進制度化、日常化。國內企業(yè)常有這樣一種情況：所有的過程修改都是為評估觸發(fā)。有些企業(yè)通過了三級，在做四級評估的時候，我看不到任何二、三級相關過程的完善修改記錄。這就是說，在3年的時間里，這些過程沒有變過，可是仔細評估過后，發(fā)現(xiàn)有很多改進機會。根據(jù)我的經(jīng)驗，沒有改進（改動）過的過程，很有可能是沒有在項目中真正被使用的。但我們一定要讓這些完善工作簡單，不麻煩！

3.用過程執(zhí)行者熟悉的語言及方式描述過程。

很多企業(yè)喜歡用CMMI中的語言描述過程，造成很大的培訓成本及溝通的障礙。一個過程看起來在任何一家企業(yè)都可以用，它往往是一個很難執(zhí)行的過程。

4.建立機制，約束違反過程的情況發(fā)生。

很多企業(yè)都建立了過程QA機制，在項目及組織中進行過程符合的稽核。如何建立企業(yè)內部有效的QA機制，至今仍然是個值得研究的課題。在很多企業(yè)中，不執(zhí)行明確定義的過程是沒有什么后果的。

結果導向，要讓過程執(zhí)行者看到過程的效果及過程改進的價值。

CMMI存在的基礎大家相信這樣的過程公理：產(chǎn)品的質量和用來開發(fā)這個產(chǎn)品的過程的質量有極大的關系。讓過程執(zhí)行者忠實執(zhí)行組織定義的過程，需要讓他們看到過程及過程改進的好處：看到質量的提升，看到效率的提升，看到客戶的認可。只有讓管理者及工程人員信服組織制定的過程是項目成功的重要保障，那么這些標準過程才會真正讓大家接受。過程執(zhí)行者才可以完成從過程執(zhí)行到過程改進的真實轉變。

5.過程管理中，要注意組織、項目、個人的平衡。

如果管理的天平太傾向于組織，會使得項目及個人缺少必要的靈活從而喪失動力。如果走到另一個極端，只考慮個體性、靈活性，則會給組織帶來風險，失去學習的機會。從長遠來講也不能保證質量及生產(chǎn)效率的持續(xù)提升。

在導入CMMI時，國內企業(yè)犯的最常見的錯誤是將它當成一個過程、一個標準，而不是一個模型?？匆豢碈MMI中的原話：“CMMI既不包括過程（process）也不包括程序流程（procedure）?！笨紤]到各類組織，各類項目的巨大差異，誰也無法制定一個涵蓋所有企業(yè)、項目的標準過程，CMMI當然也不是這樣一個標準過程。CMMI只是描述了有效過程的特征，給出了必須實現(xiàn)的目標以及實現(xiàn)這些目標建議做的事。

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