? ? ? ?越來越多的中小企業(yè)意識到，想要提升自身的核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力，構(gòu)建基于創(chuàng)新的研發(fā)管理體系和提升創(chuàng)新產(chǎn)品研發(fā)能力是其中的重要環(huán)節(jié)。然而，對于中小企業(yè)來說在構(gòu)建研發(fā)管理體系方面面臨著諸多挑戰(zhàn)。

本文源自馮雷老師近期受邀為某科技企業(yè)建立研發(fā)管理體系的基本實施思路。

一、中小企業(yè)構(gòu)建研發(fā)管理體系過程中遇到的4個挑戰(zhàn)

一般來說，衡量一家公司研發(fā)管理做得好不好主要看4個指標：研發(fā)經(jīng)費投入比率、研發(fā)團隊規(guī)模和成色、管理體系是否健全完整和科技成果價值。

1.?研發(fā)經(jīng)費投入比率。絕大多數(shù)中小企業(yè)都會面臨著“想干的事很多，可用的錢很少”的局面。而中小企業(yè)的管理者不得不直面“增長、規(guī)模、利潤和成本”博弈。很顯然，研發(fā)需要大量的資源投入。

所以，對于相對有限的資金，中小企業(yè)往往優(yōu)先使用在采購、生產(chǎn)等能夠創(chuàng)造短期效益的日常經(jīng)營方面。這種現(xiàn)象直接導致了研發(fā)的投入不足，具體體現(xiàn)在研發(fā)設(shè)備采購、研發(fā)團隊建設(shè)、激勵措施和相關(guān)的軟硬件建設(shè)等方面。

2.?研發(fā)團隊規(guī)模和成色。相比大型企業(yè)，中小企業(yè)的研發(fā)團隊規(guī)模相對較小，人才儲備相對不足。具體體現(xiàn)在如下兩個方面：

（1）缺乏領(lǐng)域內(nèi)的領(lǐng)軍人物；

（2）研發(fā)團隊人員數(shù)量較少，同時存在兼職現(xiàn)象。如主要負責生產(chǎn)工藝，同時兼職研發(fā)中心成員。

（3）熟悉研發(fā)過程策劃和高素質(zhì)復合型研發(fā)人才不足。

3.?研發(fā)管理體系相對薄弱。相比大型企業(yè)，中小企業(yè)的研發(fā)管理體系相對簡單，缺乏完善的研發(fā)流程和標準化的研發(fā)管理方法。這使得中小企業(yè)在研發(fā)過程中難以有效地組織和管理研發(fā)活動，從而影響了研發(fā)效率和質(zhì)量。

比如：部分中小企業(yè)無法從可靠的渠道及時獲取系統(tǒng)和準確的市場、產(chǎn)品數(shù)據(jù)信息，無法準確及時地如何開展信息的分析和處理，無法依靠數(shù)據(jù)做出研發(fā)管理決策。

4.?科技成果價值評估。中小企業(yè)在研發(fā)過程中往往缺乏市場調(diào)研和市場營銷能力，導致研發(fā)成果難以轉(zhuǎn)化為商業(yè)價值。具體表現(xiàn)在如下幾個方面：

（1）缺乏市場導向。中小企業(yè)在研發(fā)活動中缺乏市場導向，往往無法滿足市場需求，導致研發(fā)成果無法得到市場認可。

（2）技術(shù)轉(zhuǎn)化難度大。中小企業(yè)在技術(shù)轉(zhuǎn)化方面存在著較大的困難，往往難以將研發(fā)成果轉(zhuǎn)化為實際的商業(yè)價值。

（3）知識產(chǎn)權(quán)保護不足。中小企業(yè)在研發(fā)活動中缺乏對知識產(chǎn)權(quán)的保護意識，容易遭受知識產(chǎn)權(quán)侵權(quán)，導致研發(fā)成果無法得到合法的保護和利用。

二、中小企業(yè)研發(fā)管理體系如何做

完整的研發(fā)管理體系需要做好如下4件事：研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)流程和制度、研發(fā)團隊和文化保障。對于中小企業(yè)而言，這4個環(huán)節(jié)哪一個都不能少，但是可以根據(jù)自身情況有側(cè)重地循序完成。

1.?研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃。對于以創(chuàng)新產(chǎn)品/服務(wù)取勝的高科技企業(yè)（如：蘋果、華為、騰訊）來說，研發(fā)戰(zhàn)略是其總體戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，在制定研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃時需要注意以下幾個關(guān)鍵點。

（1）研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃必須與公司整體戰(zhàn)略方向保持一致。錯誤的例子如：公司未來的戰(zhàn)略是C端客戶，但是研發(fā)的實際投入占比高的卻是B端產(chǎn)品。值得說明的是，由于很多中小企業(yè)管理體系不完整，有時候管理者們可能覺得在C端產(chǎn)品上面投入得多，但是當實際計算后，卻有可能將更多的資源投在了B端產(chǎn)品；

（2）要以一定調(diào)研作為決策依據(jù)，而不是管理者們認為我們應該做某種創(chuàng)新；

（3）確定清晰的功能定位、產(chǎn)品定位和客戶定位，與公司既有產(chǎn)品線不沖突，然后建立明確的研發(fā)目標和衡量標準。

（4）基于以上確定的結(jié)果，建立有效的研發(fā)組織或團隊。

2.?研發(fā)流程/制度建設(shè)。這部分在整個研發(fā)體系建設(shè)中占據(jù)比較重要的位置，具體在實際操作中有4個關(guān)鍵環(huán)節(jié)需要處理得當。

（1）研發(fā)流程及制度。中小企業(yè)的研發(fā)過程往往是研發(fā)部門和相關(guān)部門并行的工作，

這就要求研發(fā)流程必須是以上統(tǒng)下的公司級流程和部門流程的結(jié)合體。如果精力有限，這也應該是一個公司級流程。在實際操作中，往往出現(xiàn)的現(xiàn)象是：聚焦部門或部門內(nèi)的流程，而缺少跨部門的公司級整體流程。

其次，由于各部門聚焦自己的流程或者缺少公司級流程的指引。在研發(fā)過程中管理流程多出現(xiàn)“串行模式”而不是“并行模式”，甚至出現(xiàn)流程不同的現(xiàn)象。這大大增加了協(xié)作成本，降低了研發(fā)效率。

再次，大部分稍好的企業(yè)研發(fā)流程中存在“立項評審”和“結(jié)項評審”。但是在研發(fā)過程中缺少過程評審，尤其是缺少觸發(fā)“項目終止”的評審維度。

（2）研發(fā)項目管理能力。此處不再贅述。

（3）知識管理水平。這一部分是被很多中小企業(yè)忽視的環(huán)節(jié)，這導致組織層面技術(shù)和產(chǎn)品研發(fā)知識的積累缺失，產(chǎn)品和技術(shù)的模塊化和標準化無法實現(xiàn)，相關(guān)的技術(shù)、知識和經(jīng)驗無法繼承和有效共享。一旦出現(xiàn)人員調(diào)整和離職，相應的知識資源即完全流失。缺乏知識共享機制，導致很多項目幾乎是從頭開始研發(fā)，重復性工作，成本和效率的損失巨大。

通常情況下，知識管理可以通過以下5個步驟完成。分別是：知識獲取、知識儲存、知識共享、知識應用和知識保護。篇幅限制，此處不展開說明。

（4）配套激勵和評價機制。很多中小企業(yè)管理者在這個環(huán)節(jié)最容易出現(xiàn)的問題是“總想著應該如何考核研發(fā)團隊？”

首先，評估創(chuàng)新團隊生產(chǎn)成果的想法并沒有錯，重點是要不要使用考核的方式進行評估。

其次，傳統(tǒng)的考核往往和工資、獎金、升遷等因素掛鉤。通過考核的方式確實可以給團隊成員壓力，然后團隊成員將壓力轉(zhuǎn)化為動力，產(chǎn)生更好的結(jié)果。

然而，這往往是管理者一廂情愿而已。原因是面對結(jié)果不確定的研發(fā)創(chuàng)新，想讓員工將壓力轉(zhuǎn)化為動力需要一個前提條件：面對困難勇往直前的勇氣，即使拿不到獎金也要研發(fā)的勇氣。

事實的情況往往和想象的相反。一旦將研發(fā)成果和考核綁定，大部分員工就會開始和討價還價降低標準，這其實就是人為地在為研發(fā)創(chuàng)新制造阻力。

所以，在針對研發(fā)團隊設(shè)計激勵和評估措施時一定結(jié)合公司實際情況選擇合適方式。

3.?研發(fā)團隊建設(shè)。研發(fā)體系的核心是研發(fā)人員，對研發(fā)人員的培養(yǎng)回歸到了最基本的“選、育、用、留”層面，此處不展開闡述。

4.?文化保障。一家嚴格強調(diào)目標以及執(zhí)行的公司，往往會制約創(chuàng)新，因為創(chuàng)新會面對失敗。所以，企業(yè)要想讓創(chuàng)新持續(xù)發(fā)生，讓研發(fā)管理枝繁葉茂，從企業(yè)文化端進行改造是必不可少的保障性舉措。

三、最后的話

管理是全面的、系統(tǒng)的，打造研發(fā)管理體系亦是如此。想要打造落到實處的研發(fā)管理體系需要從系統(tǒng)的角度進行解決，而不是針對某個點。

作者：馮雷老師，績效與領(lǐng)導力提升架構(gòu)師。如需轉(zhuǎn)載，請注明出處。