近日，瑞幸咖啡?（中國）有限公司補發(fā)了經(jīng)審計的2019年年度財務報告。根據(jù)財報數(shù)據(jù)顯示，瑞幸2019年實際凈收入為30.25億元，總運營及成本費用62.37億元，經(jīng)營虧損達32.12億元。

同時瑞幸最近也公布了2020年年報。根據(jù)年報顯示，瑞幸咖啡資產(chǎn)總額1304316.36萬元，負債89237.39萬元，近9億人民幣，與2019年年報顯示的負債37.21億元相比，減少近28.3億元。

瑞幸咖啡一系列的公告成了時下熱議，而且根據(jù)天眼查APP數(shù)據(jù)顯示，今年4月15日，瑞幸咖啡股東中的大鉦資本和愉悅資本再次加資了2.5億美元，由大鉦資本領頭，愉悅資本跟投。

因自己迷失方向遭遇“暴風雨”的瑞幸再次起航，為何還會有資本愿意登船？

從零開始還是再“上當”，這是一個問題

在那一場轟轟烈烈的造假風波中，瑞幸咖啡失去的是資本市場的信任而非用戶的信任。

這是非常有趣的現(xiàn)象，一般常見的都是因為企業(yè)產(chǎn)品或安全問題、質(zhì)量問題、文化問題等觸犯了用戶的逆鱗，進而失去用戶信任后影響市場成績，才導致資本對該企業(yè)失去期望與信任。

而瑞幸的狀態(tài)則是正好相反，即使是在那一次動蕩之中，瑞幸的用戶們也沒有收到太大的影響。不關注互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的用戶只是好奇免費、減價的咖啡為何變少了，有些對互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)有所涉獵的用戶，在看了幾篇報道后，笑稱它是割了美國人的韭菜。

而無論是坊間流傳的哪一種說法，用戶端對于瑞幸咖啡無論從產(chǎn)品還是到品牌，都沒有太大的波動。而資本方面再度審視瑞幸則取決于兩點：

一方面是瑞幸風波過后，這個“騙子企業(yè)”數(shù)據(jù)有些動人。

有數(shù)據(jù)顯示，截至2021年5月31日，其在中國擁有3949家自營店、1175家加盟店和556臺瑞幸Express自助咖啡機，累計交易客戶超過7300萬。

近日也有報告稱，在6月30日瑞幸咖啡在粉單市場盤前漲9.31%，這說明即使是美國的投資者，也在“上過當”之后，產(chǎn)生了一些再度相信瑞幸咖啡的傾向，起碼是相信炒瑞幸的股能賺一些。

另一方面則是在咖啡市場強勢崛起的時候，瑞幸確實展現(xiàn)出了對國內(nèi)咖啡用戶的感知經(jīng)驗。

智研咨詢數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)現(xiàn)制飲品規(guī)模約1300億元，其中，現(xiàn)制茶飲規(guī)模約700億元，占現(xiàn)制飲品的54%，現(xiàn)磨咖啡占現(xiàn)制飲品規(guī)模的38%，咖啡市場蒸蒸日上。

而普遍認為，咖啡行業(yè)經(jīng)歷過三次時代動蕩。

第一次是“速溶咖啡”時代，代表品牌是雀巢，這個時代咖啡從一個質(zhì)量參差、品控不穩(wěn)定的農(nóng)產(chǎn)品一躍發(fā)展成為一個具有標準化的商業(yè)產(chǎn)品。

第二次是“精品咖啡”時代，代表品牌是星巴克，星巴克通過重烘焙精品咖啡豆與高品質(zhì)空間、服務打造出咖啡小資情調(diào)的社交屬性。

第三次是“藝術咖啡”時代，無論是對咖啡豆的產(chǎn)品、品質(zhì)的要求，還是烘焙手法、咖啡師制作手法等苛刻要求，為咖啡附加了美學價值。

但除了這三次普遍意義上的咖啡浪潮外，在國內(nèi)還有著“平價潮流咖啡”時代。因為在我國咖啡消費市場中，85后、90后才是主要人群。

根據(jù)DATA100發(fā)布的《咖啡市場趨勢洞察報告》數(shù)據(jù)顯示，我國一二線城市咖啡消費者中女性占比接近六成，潛在咖啡消費者中男女比例不相上下。從年齡分布上看，85后、90后是國內(nèi)咖啡消費的主要人群；潛在咖啡消費人群中，20-24歲和25-29歲的比重更大，分別占35%和31%。

這些年輕的85、90后、乃至Z世代用戶們樂于接受咖啡飲品，但大部分也沒有追求“藝術咖啡”的那些資金，他們追求個性化的調(diào)制，也要求一定的品質(zhì)基礎，更要夠新潮、夠特別。而瑞幸咖啡無疑是懂這些年輕用戶們的喜好的。

據(jù)瑞幸官網(wǎng)顯示，2020年瑞幸推出77種新品，不斷上新也逐漸成為瑞幸的特色之一。比如說今年上半年瑞幸咖啡屢上熱搜的“生椰拿鐵”，單月銷量超1000萬杯，刷新瑞幸新品銷量紀錄，就是瑞幸懂得中國年輕咖啡用戶喜好的一個佐證。

而對于資本市場而言，是從零扶持一個新的品牌還是再相信瑞幸一次，這本身就是個選擇題，只不過相比較而言，有機會“改過自新”的后者，無疑有著用戶基礎與耕耘經(jīng)驗，信任固然是選擇憂慮之一，但利益才是最為根本的投資傾向。

對過去的“三板斧”做斷舍離

瑞幸咖啡成功有“三板斧”，分別是營銷、優(yōu)惠與開店。

還記得在2018年5月份的時候，瑞幸咖啡第一次走進大多數(shù)咖啡用戶視野中并非是咖啡便宜，而是一則“狀告星巴克”的事件，在當時瑞幸咖啡表示“近期在業(yè)務發(fā)展中遇到來自星巴克的不正當競爭，就星巴克涉嫌壟斷的行為，擬向有關法院提起民事訴訟”。

該事件后來也被很多人認為是典型的碰瓷營銷案例，畢竟以當時的體量來看，星巴克但凡是回應了瑞幸咖啡一句話，都算失敗。

作為一家在發(fā)展經(jīng)歷中有“污點”的企業(yè)，原來那套天不怕地不怕的營銷手法需要舍棄掉了。就好像當時蒙牛創(chuàng)始人牛根生自立門戶之時，選擇的不是賭氣跟伊利硬碰硬，反而是擺出一種謙遜的態(tài)度，包裝上寫“為民族工業(yè)爭氣，向伊利學習”，投放的廣告牌是“做內(nèi)蒙古第二品牌”。

蒙牛在發(fā)展伊始不碰瓷，但卻實打?qū)嵉慕璧搅艘晾摹皠荨保扇缃裨偬岬矫膳?，也不會只把其當做附庸、第二?其體量早已是乳業(yè)雙雄之一了。

當然倒不是說要瑞幸失掉當初的全部定位，主動去當那個第二，那未免太拉低品牌調(diào)性，只是在后續(xù)營銷活動中，不宜再奉行之前那種風風火火的營銷風格，時下的瑞幸平坦復原，謙遜行事才好。

而至于優(yōu)惠手法而言，以前“白嫖”式的咖啡優(yōu)惠也得叫停了。

當初瑞幸咖啡能短短幾月收割市場，靠的就是一系列優(yōu)惠拉新手段，像“新會員即可免費獲得一杯咖啡”、“邀請好友注冊成功，即與好友均獲得一杯免費咖啡”，“單杯售價25元左右”等等。

瑞幸當時主打的是“平價”咖啡，又是發(fā)展新客戶、壯大品牌的階段，步入價格戰(zhàn)很正常，畢竟像共享單車、外賣、打車這些領域最初也都是靠燒錢補貼發(fā)展起來的。更何況在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，高頻行業(yè)靠補貼也是常事。

只不過對于如今的瑞幸來說，這種燒錢帶來的“幸福感”早已蕩然無存，甚至可以說是如鯁在喉，是其黑歷史上濃墨重彩的一筆，斷不能、也沒辦法依舊而行。

不過在瑞幸咖啡公眾號中，10W+的閱讀量早已是習以為常，而在其中能看到，很多用戶樂于與瑞幸討論一些新產(chǎn)品或者新活動，這意味著瑞幸也不再需要一味的靠優(yōu)惠去拉新、籠絡用戶，也沒有那份資源去燒。

重流量到重產(chǎn)品，重拉新到重留存才是瑞幸如今的生存之道。

在那個星巴克鮮有外賣的時候，瑞幸通過大批量的開店圈地、擴張版圖，短短5個月時間內(nèi)就開通了13個城市、525家門店、130萬客戶，打造了眾一線城市的店鋪網(wǎng)絡，進而在咖啡外賣上搶占先機，還有著像“線上下單30分鐘送達、延誤包賠一杯咖啡”等體驗。

開店固然為瑞幸提供了密布的咖啡網(wǎng)絡，但開店也意味著背后需要大批量的資金支撐，扎根一二線城市背后往往是高額的店鋪租金與人員開支，瑞幸風波的原因未必沒有盲目擴張帶來的資金壓力。

對之前的瑞幸而言固然不怕，但在風波之后，資本退燒、資金不足的情況下，需要舍棄掉靠開店擴張的思路，那是只有資金充足的“小年輕”才玩得起的套路。

就好比在去年拿到1億美元投資，今年又拿到A+投資、估值13億美元的manner咖啡，一方面資金充足，另一方面用店面2㎡的微小“檔口店”形式，才在短時間內(nèi)迅速擴張，在全國范圍內(nèi)開設119家門店。

反觀就連星巴克2020年6月發(fā)聲明稱將在未來18個月內(nèi)永久關閉在美國地區(qū)的400家門店，適度的收縮戰(zhàn)線，也未必會顯得那么難堪，雖然資本市場對瑞幸傾向有轉(zhuǎn)好，但精打細算、細水長流才是如今瑞幸需要考慮的。

正如宮崎駿在《千與千尋》說的那般，不管前方的路有多苦，只要走的方向正確，不管多么崎嶇不平，都比站在原地更接近幸福。走了彎路的瑞幸咖啡，如今比任何人都需要對過去做一次清算，需要對過去的一些舉措來一次徹頭徹尾的斷舍離，才能找到正確且辛苦的未來路，

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