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如何用分解聚合法創(chuàng)建高質(zhì)量的O？

在開年的時(shí)候，我們看到很多企業(yè)在做2023年OKR制定的過程中，很多問題都在創(chuàng)建O這個(gè)環(huán)節(jié)上。目標(biāo)的產(chǎn)生，一定是源自于組織的長期價(jià)值，更深層次的說是源自于組織的使命、愿景和戰(zhàn)略。

在組織發(fā)展過程中，總會遇到各種各樣的挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略的本質(zhì)就是在眾多挑戰(zhàn)中簡選和識別最核心的并且通過一系列的連續(xù)的協(xié)作的行動(dòng)計(jì)劃，最終戰(zhàn)勝這個(gè)核心挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。

但在實(shí)操過程中，很多組織的目標(biāo)、愿景、戰(zhàn)略是割裂開來的，由于這種割裂會導(dǎo)致組織的有效性目標(biāo)的價(jià)值會銳減，出現(xiàn)大量很多的無價(jià)值的目標(biāo)，甚至這些根本都不是目標(biāo)，而是變成了指標(biāo)。

今天我們來用一個(gè)方法來告訴大家如何創(chuàng)建高質(zhì)量的O，這個(gè)方法叫做分解聚合法。

我們通過5個(gè)維度來闡述：

第一，在國內(nèi)很多OKR的課程中，在傳遞一些傳統(tǒng)的錯(cuò)誤的方法就是在撰寫OKR的時(shí)候公司、團(tuán)隊(duì)、個(gè)體三個(gè)層面，上一級管理者OKR中的KR就是下一級管理者OKR中的O，這是完全錯(cuò)誤的。本人是嚴(yán)重反對這種方式的，不支持這種簡單粗暴的創(chuàng)建OKR的過程。

第二，適度的層級關(guān)聯(lián)是可以使組織運(yùn)營更加協(xié)調(diào)一致，但是如果所有的目標(biāo)都是沿著組織的層級進(jìn)行分解和關(guān)聯(lián)，就會帶來很多不利的因素，甚至違背了OKR的理念，使得組織喪失靈活性和敏捷度。

第三，自上而下的強(qiáng)制分解，縱向的分解細(xì)分會導(dǎo)致單一維度單一選擇，OKR思維更加強(qiáng)調(diào)的是多元橫向的路徑創(chuàng)新。

第四，在高度自上而下的分解目標(biāo)中，員工會被邊緣化，過多的精力在于執(zhí)行任務(wù)的動(dòng)作上，大大降低了參與感，從而喪失了創(chuàng)新的動(dòng)力。

第五，在實(shí)施中，很多一線員工往往很難做出選擇，先做什么后做什么，而OKR工作法的核心是聚焦、透明和協(xié)同。自上而下的分解聚合法不是機(jī)械的分解而是團(tuán)隊(duì)基于共識和信任，在各自擅長的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。為了幫助更多的企業(yè)實(shí)施OKR落地，也為了讓更多的人掌握OKR的應(yīng)用，我們啟動(dòng)了OKR教練合伙人項(xiàng)目，目前已經(jīng)順利完成第一期，參加的學(xué)員都特別滿意。第二期正在火熱招募中。OKR新動(dòng)能，國內(nèi)首家專注于OKR落地的應(yīng)用服務(wù)商，一站式OKR落地應(yīng)用服務(wù)商，OKR落地應(yīng)用領(lǐng)先品牌，核心顧問團(tuán)隊(duì)均來自于英特爾、谷歌、華為、蘋果、字節(jié)跳動(dòng)、麥肯錫、德勤等世界知名企業(yè)，致力于手把手幫助企業(yè)做OKR落地。

服務(wù)項(xiàng)目：OKR認(rèn)證班、OKR訓(xùn)練營、OKR內(nèi)訓(xùn)、OKR工作坊、OKR陪伴式咨詢，歡迎關(guān)注。