回顧

?? 我們前面的章節(jié)中講到，OKR源于德魯克的目標(biāo)管理(MBO)，在因特爾演繹出目標(biāo)---關(guān)鍵結(jié)果閉環(huán)模型，再到谷歌公司，借鑒并加以改進(jìn)，基于工程師文化，公開(kāi)全透明，設(shè)立挑戰(zhàn)性目標(biāo)，而演變至現(xiàn)今版本的OKR，隨著谷歌高速的成長(zhǎng)，OKR工作法應(yīng)用被迅速推廣，國(guó)內(nèi)很多創(chuàng)業(yè)公司，根據(jù)OKR工具模型，或多或少依據(jù)各自特質(zhì)，做出一些微調(diào)，形成不同的版本，但核心精髓依舊是目標(biāo)管理+自律，通過(guò)全透明，靈活敏捷，上下左右的協(xié)同，目標(biāo)與績(jī)效評(píng)價(jià)分離，詮釋出源于內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力的價(jià)值產(chǎn)出。

啟動(dòng)OKR的現(xiàn)實(shí)心態(tài)

?? 很多傳統(tǒng)管理者認(rèn)為OKR就是升級(jí)版的KPI，期望用以解決眼下增長(zhǎng)乏力，組織僵化的局面，而且希望快速得到改善，目前大多數(shù)啟動(dòng)OKR的企業(yè)都抱有這樣的心態(tài)，因此在啟動(dòng)OKR后，這類(lèi)企業(yè)一旦面臨挫折，反而會(huì)短時(shí)間內(nèi)放棄；還有一類(lèi)企業(yè)認(rèn)可OKR的理念，但缺乏必要的技術(shù)支持和OKR教練引導(dǎo)，導(dǎo)致走了很多彎路，在此我建議啟動(dòng)之前，進(jìn)行前期OKR預(yù)熱，統(tǒng)一思想，上下同欲者勝，建立成長(zhǎng)型思維，打造學(xué)習(xí)型組織。

通過(guò)外部專(zhuān)業(yè)的OKR教練，與OKR管理者的相互協(xié)作，啟發(fā)引導(dǎo)個(gè)體目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，形成合力，在實(shí)施節(jié)點(diǎn)上給予專(zhuān)業(yè)化的支持。

?? OKR落地24步法，本質(zhì)上說(shuō)是一套通識(shí)性的版本，為各類(lèi)型企業(yè)在應(yīng)用OKR過(guò)程中產(chǎn)生的混亂和迷茫，提供了一套現(xiàn)實(shí)版的，極簡(jiǎn)行動(dòng)手冊(cè)。OKR實(shí)施期間，本質(zhì)就是計(jì)劃---執(zhí)行---評(píng)估---校正---更新，有效任務(wù)的循環(huán)體系。并且在每個(gè)周期內(nèi)，設(shè)計(jì)若干時(shí)間節(jié)點(diǎn)，再多次反復(fù)的進(jìn)行檢討，通過(guò)任務(wù)---結(jié)果---目標(biāo)，最終體現(xiàn)組織戰(zhàn)略的達(dá)成。

OKR季度中期會(huì)議與OKR月度會(huì)議概述

?? OKR周期內(nèi)的月度會(huì)議和季度中期會(huì)議對(duì)OKR的價(jià)值產(chǎn)出，起到引領(lǐng)作用。O是一種宣言，是具有挑戰(zhàn)性和行動(dòng)導(dǎo)向的，KR是用來(lái)驗(yàn)證和測(cè)量的，關(guān)鍵結(jié)果衍生出的行動(dòng)計(jì)劃，實(shí)時(shí)伴隨在我們的日常工作中，驅(qū)動(dòng)著我們組織中的個(gè)體，持續(xù)的價(jià)值產(chǎn)出。

?? 有的OKR完成需要一個(gè)周期（三個(gè)月），有的或者需要更長(zhǎng)的時(shí)間。季度中期會(huì)議，作為在實(shí)施過(guò)程中的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，用以強(qiáng)化，糾偏，再組織，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。就像OKR周例會(huì)，核心核心著力點(diǎn)在于落地細(xì)節(jié)，而月度會(huì)議和季度中期會(huì)議的側(cè)重點(diǎn)，則分別體現(xiàn)在：月度會(huì)議是通過(guò)自評(píng)與團(tuán)隊(duì)成員間互評(píng)，個(gè)體反思，使得個(gè)體清醒而深刻理解OKR,是周期性的復(fù)盤(pán)；而季度中期會(huì)議，通過(guò)六周的跟進(jìn)實(shí)施，作為一個(gè)階段性達(dá)成進(jìn)度的確認(rèn)和回顧。

OKR季度中期會(huì)議

季度中期會(huì)議的核心點(diǎn)為;

1, 基于OKR的進(jìn)度,進(jìn)行深度校正，避免季度末偏差過(guò)大，目標(biāo)無(wú)法達(dá)成；

2，在達(dá)成OKR進(jìn)度上深度挖掘，確保在正確的方向上可以有效實(shí)施；

3，依據(jù)六周的OKR進(jìn)展?fàn)顟B(tài)，適度調(diào)整期望值；

4，根據(jù)實(shí)施過(guò)程的達(dá)成情況及問(wèn)題障礙，進(jìn)行資源調(diào)配和更新OKR。

如圖所示

我直接參與很多場(chǎng)OKR季度中期會(huì)議，作為OKR教練看到太多的焦慮和不知所措，更加驗(yàn)證了OKR是一套看似簡(jiǎn)單，用起來(lái)并不容易的工具，不同的組織文化，決定了團(tuán)隊(duì)對(duì)OKR的適應(yīng)能力，但經(jīng)歷過(guò)2-3個(gè)周期后（一般情況下一個(gè)周期為一個(gè)季度，即：三個(gè)月），熟練度就會(huì)明顯增強(qiáng)，也可以說(shuō)部分員工的思維被調(diào)整過(guò)來(lái)了，從OKR的創(chuàng)建環(huán)節(jié)呈現(xiàn)的更加清晰一些，當(dāng)組織中的個(gè)體真正看到OKR與績(jī)效考評(píng)分離，并確認(rèn)無(wú)疑時(shí)，目標(biāo)的設(shè)定就會(huì)更大膽，更具挑戰(zhàn)性，更有價(jià)值。

OKR月度會(huì)議

通過(guò)大量的OKR月度會(huì)議，我們看到個(gè)體自評(píng)過(guò)程非常重要，之前我們?cè)?jīng)提到自評(píng)是個(gè)體自我認(rèn)知的迭代，是一種自信，從另外一個(gè)維度來(lái)說(shuō)，是一種承諾。這完全源于OKR獨(dú)特設(shè)計(jì)的全透明機(jī)制，在OKR應(yīng)用初期，很多傳統(tǒng)組織中的個(gè)體，喜歡查看上級(jí)管理者的OKR,卻很少查看同事的OKR,這是因?yàn)閭鹘y(tǒng)管理中自上而下，長(zhǎng)期服從式管理導(dǎo)致的心理，隨著OKR應(yīng)用深入，更多的同事間的OKR被查看，被關(guān)注的更加頻繁。在這樣的氛圍中，自評(píng)相當(dāng)于利用公開(kāi)演講闡述個(gè)體價(jià)值主張，會(huì)引來(lái)大批圍觀者，因此對(duì)于每一位個(gè)體來(lái)說(shuō)，自評(píng)確實(shí)意義非凡，同事間互評(píng)，不僅僅增強(qiáng)組織凝聚力，也會(huì)取長(zhǎng)補(bǔ)短，交互式分享，經(jīng)驗(yàn)傳遞，相互圈粉。使自評(píng)者腦洞打開(kāi)，也為自評(píng)者的有效價(jià)值產(chǎn)出，進(jìn)行廣泛的認(rèn)定。

員工在OKR月度會(huì)議上需要表述的核心要點(diǎn)如下：

1，本月OKR完成情況，基于數(shù)據(jù)；

2，分享實(shí)施過(guò)程中的成功項(xiàng)，以及所遇到的困難和問(wèn)題，是否已經(jīng)解決，和解決方案；

3，針對(duì)接下來(lái)工作的策略和思路，同事參與互評(píng)；

4，關(guān)注OKR的進(jìn)度。

如圖所示

?? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 月度OKR會(huì)議---組織中個(gè)體

管理者在OKR月度會(huì)議上需要表述的核心要點(diǎn)如下：

1，關(guān)注OKR進(jìn)度，組織大家討論；

2，調(diào)配資源，明確工作優(yōu)先級(jí)；

3，根據(jù)情況，適度調(diào)整優(yōu)化OKR;

4，關(guān)注員工狀態(tài)，確定接下來(lái)的推進(jìn)計(jì)劃。

如圖所示

月度OKR會(huì)議---組織中管理者

小結(jié)

我也看到一些個(gè)體，在創(chuàng)建階段就對(duì)組織目標(biāo)設(shè)計(jì)，概念全無(wú)，個(gè)體OKR設(shè)計(jì)中，毫無(wú)思路，參與度，主動(dòng)性都很弱，這樣的個(gè)體，在月度會(huì)議和季度中期會(huì)議上，基本是全職聽(tīng)眾，造成這一幕的原因是傳統(tǒng)管理思維根深蒂固，個(gè)體缺失基本的安全感，拒絕任何形式的變革，是科層式管理+績(jī)效主義的另外的一層面，體現(xiàn)的淋漓盡致。

這類(lèi)員工在OKR應(yīng)用中，要邁出艱難的一步，通過(guò)持續(xù)的參與，反復(fù)思考，個(gè)體分享，驗(yàn)證自我主張，逐步找回自信，組織管理者也需要鼓勵(lì)認(rèn)可，包括這些員工OKR中的細(xì)微進(jìn)展，因?yàn)檫@一切真的來(lái)之不易，只有持續(xù)的驗(yàn)證，才可能點(diǎn)燃內(nèi)心的激情，只有無(wú)限的激情，才可能沉淀出技能，只有無(wú)限的激情和技能的融合，才可以達(dá)到卓越。

OKR月度會(huì)議和季度中期會(huì)議，在整體OKR體系中，起到承上啟下的作用，既可以?xún)?yōu)化資源配置，校正更新OKR，又向價(jià)值產(chǎn)出方向上邁進(jìn)了一大步。

實(shí)戰(zhàn)寄語(yǔ)

一，落地手冊(cè)

在本節(jié)落地環(huán)節(jié)中，關(guān)注點(diǎn)聚焦在細(xì)節(jié)上，包括所有過(guò)程中的執(zhí)行細(xì)節(jié)，OKR月度會(huì)議和季度中期會(huì)議，分別在OKR整體運(yùn)行周期內(nèi)，以不同視角，不同維度，不同側(cè)重點(diǎn)，對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行梳理與檢驗(yàn)，再通過(guò)校正加以完善，力求如期達(dá)成目標(biāo)。

切記不可流于形式，要實(shí)實(shí)在在的落到實(shí)處，找出期間實(shí)施過(guò)程中真正遇到的問(wèn)題，并及時(shí)明確解決方案。

二，案例反饋

?? 在本節(jié)實(shí)戰(zhàn)中，OKR月度會(huì)議暴露出的問(wèn)題集中體現(xiàn)在三個(gè)方面：

1，一旦OKR執(zhí)行拖期，就會(huì)出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)性混亂；

2，同事間的互評(píng)，要么參與度很低，要么質(zhì)量不高；

3，管理者無(wú)法迅速準(zhǔn)確的做出必要的資源調(diào)配。

?? 關(guān)于OKR季度中期會(huì)議，實(shí)戰(zhàn)中暴露出的障礙，可以歸納為兩個(gè)方面：

1，管理者缺乏對(duì)OKR進(jìn)度的有效把控；

2，管理者面對(duì)優(yōu)化更新OKR，以及接下來(lái)的有效實(shí)施，迫切需要自身能力的提升，建立起目標(biāo)方向感。