摘要：歐洲市場的消費(fèi)者汽車偏好多樣,中國車企進(jìn)軍歐洲時,需考慮產(chǎn)品設(shè)計(jì)和當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)?；仡櫄v史,豐田汽車通過其獨(dú)特管理理念,在美國從廉價(jià)品牌形象成功轉(zhuǎn)型為高質(zhì)量、受信賴的全球品牌。但進(jìn)入電動汽車時代，日本車企因深度共生的傳統(tǒng)供應(yīng)鏈而轉(zhuǎn)型坎坷。中國車企在此面臨新機(jī)遇，電動車全球市場的需求缺口為中國提供了機(jī)會嶄露頭角。若能巧妙平衡成本和本地生產(chǎn),中國電動車品牌有望走向全球。

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從“廉價(jià)”到“信賴”：豐田在美國的形象轉(zhuǎn)變啟迪

在汽車行業(yè)的歷史中，豐田汽車是如何通過其獨(dú)特的管理理念將品牌形象從廉價(jià)車型逐漸提升到高質(zhì)量、受信任的全球品牌的?

在許多經(jīng)濟(jì)較為落后的國家，總有一些企業(yè)在國內(nèi)發(fā)展到一定程度后，成功“出?！辈⒃谌蚴袌鋈〉贸錾臉I(yè)績。其中，日韓的汽車品牌尤為明顯。豐田就是這樣的一個典型例子。起初，豐田在美國市場主打的是低價(jià)汽車，但隨著時間的推移，該品牌也曾面臨質(zhì)量問題的挑戰(zhàn)，受到了大量的批評。

然而，豐田并沒有選擇回避。他們不僅在美國本土進(jìn)行了長期深入的運(yùn)營和廣告宣傳，而且積極改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，逐漸獲得了消費(fèi)者的信任。更為關(guān)鍵的是，豐田引入了日本獨(dú)特的管理理念，這使得它不僅僅是一個提供便宜汽車的品牌，更是一個具有先進(jìn)管理思維和制造理念的企業(yè)。

特別是在與供應(yīng)商的合作方面，豐田展現(xiàn)了其“豐田模式”或所謂的“日本模式”。與常規(guī)的供應(yīng)商合作模式不同，豐田與其供應(yīng)商建立了深度的長期合作關(guān)系。當(dāng)供應(yīng)商面臨問題時，豐田并不選擇替換，而是會派遣專家團(tuán)隊(duì)協(xié)助其解決問題，確保質(zhì)量的穩(wěn)定和提升。這種產(chǎn)業(yè)生態(tài)的高度協(xié)同，結(jié)合豐田對車輛的高度復(fù)雜性的了解，使得其汽車質(zhì)量得以持續(xù)保持在高水平。

這種對合作伙伴深度鎖定、協(xié)同合作的方式，不僅與日本的傳統(tǒng)文化相契合，更為豐田帶來了長遠(yuǎn)的競爭優(yōu)勢。

新舊供應(yīng)鏈交織：日本車企的轉(zhuǎn)型難題與中國的新機(jī)遇

在科技迅猛進(jìn)步的當(dāng)下，如何在技術(shù)體系升級與維護(hù)原有供應(yīng)鏈之間找到平衡，已經(jīng)成為各大企業(yè)面臨的核心挑戰(zhàn)。

日本豐田模式曾是行業(yè)標(biāo)桿，與供應(yīng)商緊密合作，一同為汽車行業(yè)的繁榮助力。然而，進(jìn)入電動汽車時代后，日本車企的轉(zhuǎn)型之路卻顯得相當(dāng)坎坷。盡管最初的電動車是由日本推出，但因?yàn)榕c傳統(tǒng)汽車供應(yīng)鏈的深度共生關(guān)系，日本車企在電動車轉(zhuǎn)型上面臨了重大困境。若選擇全面投入電動汽車，那么大部分傳統(tǒng)供應(yīng)鏈需要被拋棄，而這對于豐田、本田等日本汽車巨頭來說，無異于自斷生路。

相較于日本，中國在這方面具有明顯優(yōu)勢。對新的供應(yīng)鏈的構(gòu)建不受傳統(tǒng)束縛，轉(zhuǎn)型過程更為流暢。而日本的汽車供應(yīng)鏈則是其支柱產(chǎn)業(yè)，轉(zhuǎn)型代價(jià)過高。這也是為什么我們看到許多日本車企在電動車轉(zhuǎn)型上選擇了更為保守、緩慢的策略。

再以三星為例，這家企業(yè)在科技變革中表現(xiàn)尤為突出。除了蘋果之外，三星幾乎獨(dú)占手機(jī)行業(yè)的鰲頭。它不僅成功地整合了全球資源，還從世界頂級學(xué)府招攬了頂尖人才，三星現(xiàn)在負(fù)責(zé)全球科技前沿跟蹤的副總裁是美國MIT媒體實(shí)驗(yàn)室畢業(yè)的一個印度博士，全球所有前沿的科技動態(tài)能夠第一時間把握，所以它的產(chǎn)品科技性永遠(yuǎn)是不缺的。

成功的企業(yè)必須具備兩大基石：第一，國際化的經(jīng)營管理理念，能夠吸引和整合全球人才。第二，持續(xù)的技術(shù)升級能力，從而形成真正的競爭力。

中國汽車在全球化進(jìn)程中也面臨挑戰(zhàn)。中國汽車出海的供應(yīng)鏈問題，客觀來講整車出海是一定會受到文化和政治挑戰(zhàn)的，中國整車出海(燃油車)的機(jī)遇是在第三世界，全世界來看是“農(nóng)村包圍城市”的策略;但電車對基建要求往往比油車大，只能走“城市影響農(nóng)村”的路線。

在新技術(shù)浪潮下的中國車企出海存在新機(jī)會

在新技術(shù)浪潮之下，中國車企出海面臨新的機(jī)遇。核心優(yōu)勢在于輸出東亞的低成本、高質(zhì)量、可靠和規(guī)?；a(chǎn)品。對于中國的企業(yè)來說，這是一個雙重的場景——有挑戰(zhàn)也有機(jī)遇。電動車全球市場存在巨大需求缺口，如果我們的供應(yīng)鏈能全球化，那么將助力中國企業(yè)，在供應(yīng)鏈上嶄露頭角。

在過去，當(dāng)日韓汽車進(jìn)入歐美市場，它們都是傳統(tǒng)燃油車，沒有引入創(chuàng)新技術(shù)，所以只能從低端市場切入。但現(xiàn)在電動車帶來了一次技術(shù)革命。電動車與燃油車的技術(shù)差異很大，這為中國企業(yè)提供了新的機(jī)會。如果我們能夠準(zhǔn)確傳達(dá)電動車的技術(shù)優(yōu)勢，使人們認(rèn)識到中國在這方面的產(chǎn)業(yè)生態(tài)競爭力是超越單一企業(yè)如特斯拉的，那么中國企業(yè)在高端市場建立品牌將大有可為。

以前，美國消費(fèi)者對中國品牌的了解僅限于青島啤酒。但現(xiàn)在，品牌如小米、華為已廣為人知。這得益于新科技的浪潮。對于電動車，我們要讓國際消費(fèi)者看到，除了特斯拉，中國還有很多優(yōu)秀的電動車品牌，它們不僅價(jià)格親民，而且技術(shù)和質(zhì)量也與國際高端品牌相匹敵。

不過，進(jìn)入汽車工業(yè)發(fā)達(dá)的國家時，我們可能會遭遇貿(mào)易壁壘。解決方法是在當(dāng)?shù)亟⒐S。豐田和特斯拉都是這么做的。但這就意味著我們可能無法完全將低成本供應(yīng)鏈帶到國外，從而失去部分成本優(yōu)勢。因此，最佳的策略是在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行產(chǎn)品定義和生產(chǎn)，而將產(chǎn)品開發(fā)的部分放在中國，確保資源配置的高效和靈活。

中國汽車企業(yè)的歐洲策略：直接入市還是專門研發(fā)?

歐洲市場的消費(fèi)者喜好表現(xiàn)得相當(dāng)鮮明，而對于汽車的喜好也有其明確的地域性差異。

在北歐地區(qū)，如瑞典和挪威，消費(fèi)者對大型車的偏愛與中國消費(fèi)者相似。但中部歐洲，如德國和荷蘭，情況有所不同。這些地方的車型偏好更為多樣化，不僅有大型和中型車，小型車如Smart mini的數(shù)量也相對較多。而在南部歐洲，尤其是意大利，一款如中國的MG4這樣的車型都會被視為大車。

中國的汽車企業(yè)在進(jìn)軍歐洲市場時，很多都選擇直接推送其在國內(nèi)的現(xiàn)有產(chǎn)品，而不是專門為歐洲市場進(jìn)行設(shè)計(jì)和研發(fā)。這種策略存在一定問題，因?yàn)橹按蠖鄶?shù)中國車的設(shè)計(jì)尺寸偏大，導(dǎo)致其在歐洲市場的銷售范圍受到限制。

更進(jìn)一步地，很多國內(nèi)車企只考慮了中國市場，沒有將歐洲、美國或日本的法規(guī)納入考慮范圍內(nèi)。發(fā)達(dá)國家的汽車法規(guī)通常都較為嚴(yán)格，并具有自己的特色。這種法規(guī)實(shí)際上起到了一種軟性的貿(mào)易保護(hù)作用。如果真正按照歐洲的標(biāo)準(zhǔn)來生產(chǎn)汽車，成本可能會大大提高，從而影響其在歐洲的價(jià)格競爭力。

面對全球化的挑戰(zhàn)與機(jī)遇，中國汽車企業(yè)必須具備前瞻的視野和決策智慧。歐洲市場的多樣性要求我們不僅滿足各種消費(fèi)者喜好，還要遵循當(dāng)?shù)氐膰?yán)格法規(guī)。豐田在美國的成功轉(zhuǎn)型啟示我們，品牌形象的構(gòu)建不僅基于產(chǎn)品質(zhì)量，還與企業(yè)文化、合作伙伴關(guān)系以及長期承諾息息相關(guān)。而日本車企在電動汽車轉(zhuǎn)型的困境，為中國提供了捷徑，但這并不意味著可以掉以輕心。成功的出海，不僅僅是銷售產(chǎn)品，更是一次文化、技術(shù)和品牌的全球輸出。而要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，中國汽車企業(yè)必須堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新，加強(qiáng)全球化運(yùn)營，與世界各地的消費(fèi)者建立深厚的信任與聯(lián)系。