- 編者按 -

- 人類歷史上，有過幾次范式轉(zhuǎn)移？

- 為什么說企業(yè)未來的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在于個(gè)性化的產(chǎn)品與服務(wù)？

- 為什么說AI時(shí)代，要解決的是“心性”問題？

- 如何理解任正非所說“鷹與牛視野不同”，“雞與鴨同籠不同語”？

- 為什么成長(zhǎng)中的組織，會(huì)感到拉扯和撕裂？問題究竟在哪里？

- “最牛的企業(yè)”，如何既創(chuàng)造價(jià)值，又獲取價(jià)值？

以上問題，我們都將在本篇探討。本期，我們根據(jù)泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力高級(jí)合伙人張國(guó)維教練直播內(nèi)容整理而成。將為您解析：

在高度不確定性外部環(huán)境下，如何打造敏捷組織，通過人工智能和數(shù)字化的力量，助力企業(yè)全方位升級(jí)轉(zhuǎn)型，破解“小企業(yè)死于常識(shí)，大企業(yè)始于趨勢(shì)”的魔咒，內(nèi)含豐富的實(shí)踐案例和具體的解決方案。

文章內(nèi)容硬核，強(qiáng)烈建議大家收藏閱讀，敬請(qǐng)enjoy。

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人類歷史上，有三次范式轉(zhuǎn)移：

第一次是農(nóng)業(yè)時(shí)代，特征是手工定制、個(gè)性化、低效率；當(dāng)時(shí)機(jī)器代替了手，解決的是“效率”問題。

第二次是工業(yè)時(shí)代，特征是標(biāo)準(zhǔn)化、均碼、高效率；此階段的轉(zhuǎn)移，是計(jì)算機(jī)替代人腦，解決的是“邏輯”問題。

第三次則是正在發(fā)生的人工智能時(shí)代，特點(diǎn)是“工業(yè)時(shí)代的效率”+“農(nóng)業(yè)時(shí)代個(gè)性定制”，價(jià)值來自非均碼產(chǎn)品服務(wù)。

比如，在數(shù)字化和機(jī)械化的幫助下，同一批汽車的座位、內(nèi)飾、輪子等配件不同。

智能時(shí)代，解決的是“心性”問題。

消費(fèi)升級(jí)的本質(zhì)，就是反均碼化。

企業(yè)未來的價(jià)值，來自于非均碼化的、個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)。

對(duì)客戶端，企業(yè)需要提供非均碼產(chǎn)品；對(duì)員工，同樣也需要實(shí)行非均碼的管理。

老辦法不靈，敏捷是新時(shí)代之道

然而，正如世界一流的戰(zhàn)略大師加里·哈默所言：

我們的組織，仍然在踐行早已過時(shí)的管理方法，宣揚(yáng)的是19世紀(jì)發(fā)明的管理科學(xué)，采用的是20世紀(jì)中期的管理流程，運(yùn)用的卻是21世紀(jì)誕生的高新技術(shù)…

既然舊的管理方法，無法跟上新時(shí)代的要求；那么，有沒有新方法呢？

在智能時(shí)代，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是分水嶺。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)，是人工智能的角色，從輔助人類決策，到替代人類決策的轉(zhuǎn)變。人工智能決策，可以提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，降低成本，并且打通企業(yè)生態(tài)上下游。

以上是“打造敏捷”的技術(shù)背景。

敏捷，是新時(shí)代企業(yè)的生存之道；它代表對(duì)外部環(huán)境的敏銳感知，并能迅速采取相應(yīng)的行動(dòng)。

那么問題來了！

究竟如何打造應(yīng)對(duì)不確定性和面向未來的敏捷團(tuán)隊(duì)呢？

01 視野篇

從競(jìng)爭(zhēng)到生態(tài)的三維空間

任正非曾說：

應(yīng)對(duì)不確定性，華為管理中，最大的挑戰(zhàn)之一是：“鷹與牛視野不同”，“雞與鴨同籠不同語”。

從競(jìng)爭(zhēng)到生態(tài)，有三維空間：

一度空間：企業(yè)視角的戰(zhàn)略空間

企業(yè)有哪些產(chǎn)品，賣給哪些客戶？以寧德時(shí)代為例，它可以將電池賣給特斯拉、寶馬、福特等車企。

二度空間：生態(tài)系統(tǒng)視角的商業(yè)模式空間

同類商業(yè)模式下，企業(yè)有哪些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？企業(yè)必須意識(shí)到，不僅只有你一家企業(yè)做這個(gè)產(chǎn)品，還有其他企業(yè)，同在這一賽道上，生產(chǎn)相同的產(chǎn)品。

三度空間：生態(tài)群視角的共生體空間

還是以寧德時(shí)代為例，它們的產(chǎn)品除了汽車電池，還可以涉及太陽能、水能、風(fēng)力蓄能，充電樁、電池置換等。

凡事和能源相關(guān)的，都可以是它們的發(fā)展方向。

最近很流行一個(gè)詞，叫做“降維打擊”。

站在三維空間，可以看到廣泛的視野，這就是任正非口中的“鳥”；只有站在第三維空間的視野，才能降維打擊二維、一維空間。

然而，有些企業(yè)的管理層，是耕地的牛。天天就想：

我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰，我們的產(chǎn)品怎樣才能賣得更多，這是典型的處于一維空間的視野。

空間不一樣，導(dǎo)致思維方式不一樣 ??

從牛仰視鷹（即從一維仰望三維），是焦點(diǎn)思維；從鷹俯視牛（即從三維俯視一維）是格局思維。

企業(yè)要從焦點(diǎn)思維，轉(zhuǎn)化為格局思維。不同的觀測(cè)角度，也會(huì)帶來不同的敏感度。

很多企業(yè)，創(chuàng)始人、企業(yè)一把手的視野，在三維空間；而高管的視野，在二維空間；員工的視野，在一維空間。

下屬無法領(lǐng)會(huì)老板的意圖，老板苦于不被理解；同時(shí)，最常見的一個(gè)結(jié)果就是——執(zhí)行層無法領(lǐng)會(huì)企業(yè)的戰(zhàn)略、目標(biāo)和愿景，戰(zhàn)略無法落地；而老板們會(huì)反過來說，我的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力有問題。

02 組織篇

組織發(fā)展有不同階段和周期

基本聚焦于創(chuàng)始人的發(fā)展

有些企業(yè)家會(huì)認(rèn)為，組織都是一樣的，不分階段，也不分大小。

這樣的認(rèn)知，就好比將“螞蟻和大象”，視作同類；因?yàn)槎际莿?dòng)物，忽視了它們之間結(jié)構(gòu)的巨大差異。

組織發(fā)展，是有不同階段和周期的。它有三條主線和四大階段，基本聚焦于創(chuàng)始人的發(fā)展。

創(chuàng)始人，從靠個(gè)人魅力，再到自己不斷的成長(zhǎng)成熟，最后煥發(fā)企業(yè)家精神。

與此同時(shí)，團(tuán)隊(duì)建立，從初創(chuàng)的哥們兒義氣團(tuán)隊(duì)，變成專業(yè)化、職業(yè)化，最后創(chuàng)客化的合伙人。

不同階段的組織和企業(yè)，面臨的問題是不同的。我們下面從用戶、組織、市場(chǎng)和產(chǎn)品四大維度，來拆分每個(gè)階段的不同特點(diǎn)：

1.創(chuàng)業(yè)階段

用戶：天使用戶、爽痛點(diǎn)需求、競(jìng)品差異

組織：創(chuàng)始人魅力、創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)、扁平組織

市場(chǎng)：創(chuàng)新性技術(shù)、初始資本混沌市場(chǎng)

產(chǎn)品：MVP開發(fā)、口碑營(yíng)銷、單點(diǎn)突破

2. 成長(zhǎng)階段

用戶：大眾用戶、普遍需求、跨越需求鴻溝

組織：創(chuàng)始人成長(zhǎng)、團(tuán)隊(duì)專業(yè)化、層級(jí)組織

市場(chǎng)：成長(zhǎng)性技術(shù)、精益融資、藍(lán)海市場(chǎng)

產(chǎn)品：爆款產(chǎn)品、廣告營(yíng)銷、規(guī)模經(jīng)濟(jì)

3. 擴(kuò)張階段

用戶：累積用戶、多元需求、滿足互補(bǔ)需求

組織：創(chuàng)始人成熟、團(tuán)隊(duì)職業(yè)化、事業(yè)部組織

市場(chǎng)：主導(dǎo)設(shè)計(jì)、資本運(yùn)營(yíng)、紅海市場(chǎng)

產(chǎn)品：關(guān)聯(lián)產(chǎn)品、關(guān)聯(lián)營(yíng)銷、范圍經(jīng)濟(jì)

4. 轉(zhuǎn)型階段/衰退階段

用戶：重識(shí)用戶、潛在需求、需求升/降級(jí)

組織：創(chuàng)始人精神、團(tuán)隊(duì)創(chuàng)客化、耗散結(jié)構(gòu)

市場(chǎng)：范式轉(zhuǎn)型、公司創(chuàng)投、藍(lán)冰市場(chǎng)

產(chǎn)品：品類創(chuàng)新、品類營(yíng)銷、生態(tài)模式

以上是比較理想的情況。有意思的是，很多快速成長(zhǎng)的企業(yè)，因?yàn)榘l(fā)展速度太快，同時(shí)具備三種或四種特征。比如：

組織還在初創(chuàng)期，但產(chǎn)品處于第二階段的成長(zhǎng)期，已經(jīng)研發(fā)出了爆款產(chǎn)品；用戶和市場(chǎng)處于第三階段的擴(kuò)張期，需要積累大量用戶，滿足多元需求；組織架構(gòu)在轉(zhuǎn)型期，采用合伙人的模式。

所以，這就是很多企業(yè)都感到拉扯和撕裂的原因。

在拉扯中，企業(yè)如何還能保持平衡，不斷前進(jìn)，是每個(gè)企業(yè)都會(huì)面臨的挑戰(zhàn)。

還有一些企業(yè)，從始至終都是產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)，認(rèn)為研發(fā)出好產(chǎn)品，就能解決一切問題。

管理方式、組織和市場(chǎng)，仍處于初創(chuàng)期和成長(zhǎng)期，遲遲無法突破。

這是它們“長(zhǎng)不大”，無法發(fā)展和擴(kuò)張的核心原因。

03 團(tuán)隊(duì)篇

敏捷團(tuán)隊(duì)的最終呈現(xiàn)

是團(tuán)隊(duì)與人工智能的融合

打造敏捷團(tuán)隊(duì)的演進(jìn)路徑上，團(tuán)隊(duì)與AI的融合，會(huì)經(jīng)歷三個(gè)階段。

第一階段是，自動(dòng)化替代階段。

團(tuán)隊(duì)最開始用自動(dòng)化時(shí)，大部分人會(huì)把AI當(dāng)作敵人，因?yàn)樗鼤?huì)替代一些人的崗位。此時(shí)，企業(yè)引入AI的主要目的，是為了降低成本。

第二階段，則進(jìn)入超級(jí)崗位增強(qiáng)階段。

目的是用AI提升價(jià)值。比如以7-11為首的便利店，多年前就引入人工智能做超市管理。

第三階段，叫超級(jí)團(tuán)隊(duì)融合階段。

敏捷團(tuán)隊(duì)的最終呈現(xiàn)，是團(tuán)隊(duì)與人工智能的融合。無論對(duì)于人工智能是否存在偏見，這是時(shí)代發(fā)展不可逆的趨勢(shì)。就像工業(yè)化到來時(shí)，個(gè)體的抗?fàn)帲ㄕ徔棛C(jī)），依舊無法阻擋機(jī)器取代手工一樣。

比如，大名鼎鼎的橋水基金，早就在用人工智能，做面試決策、員工考評(píng)和獎(jiǎng)金發(fā)放。

因?yàn)槿祟愄焐哂袥Q策偏見，比如光環(huán)效應(yīng)、近期效應(yīng)等等。而人工智能的決策，可以避免因?yàn)槿说钠?，而?dǎo)致的評(píng)價(jià)誤差。

這是人力資源部門與人工智能的融合。

再比如，便利蜂，用AI替代店長(zhǎng)，來計(jì)算每半小時(shí)為單位時(shí)間段的貢獻(xiàn)和工資，進(jìn)而以智能決策排班，解決了均碼化的問題。

04 跨越篇

智能時(shí)代的商業(yè)邏輯變了

商業(yè)模式?jīng)Q定企業(yè)發(fā)展天花板

時(shí)代的變化，導(dǎo)致商業(yè)邏輯的變化。

工業(yè)時(shí)代的商業(yè)邏輯是：企業(yè)成功=戰(zhàn)略X組織能力。

只要戰(zhàn)略對(duì)了，就拼的組織能力，杰出代表是韋爾奇的通用電氣，它的三個(gè)報(bào)表非常漂亮。

而智能時(shí)代的商業(yè)邏輯是：價(jià)值型企業(yè)=戰(zhàn)略X商業(yè)模式+管理效率，與工業(yè)時(shí)代相比，增加了商業(yè)模式這一元素。比如：

上海大眾的利潤(rùn)報(bào)表，比比亞迪更好，其銷售額是比亞迪的四倍，凈利潤(rùn)是比亞迪的八倍；但比亞迪的市值，是上海大眾的四倍。

由此，可以體現(xiàn)商業(yè)模式的重要性，商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)不同的天花板。

企業(yè)與其在管理模式上較勁，不如回頭審視塵封已久的商業(yè)模式，看看業(yè)務(wù)活動(dòng)的基本邏輯，是否可以調(diào)整，或許豁然開朗、柳暗花明。

管理活動(dòng)，服務(wù)于業(yè)務(wù)活動(dòng) ??

管理活動(dòng)，大多是在企業(yè)視角，解決的是價(jià)值觀和文化、組織和崗位設(shè)計(jì)、管理流程和系統(tǒng)、薪酬激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)力、個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)等方面的問題。

但業(yè)務(wù)活動(dòng)，是生態(tài)系統(tǒng)視角，解決的是定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利模式、資源能力、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和企業(yè)價(jià)值的問題。

在人工智能時(shí)代，所有的管理活動(dòng)都需要重新審視，是否與企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)所匹配，能否支撐企業(yè)的運(yùn)行。

最牛的公司，既創(chuàng)造價(jià)值，也獲取價(jià)值 ??

定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)和資源能力，決定了企業(yè)能否創(chuàng)造價(jià)值；盈利模式，現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和企業(yè)價(jià)值，則是判斷企業(yè)能否獲取價(jià)值的關(guān)鍵。

創(chuàng)造價(jià)值和獲取價(jià)值，是不同的兩個(gè)概念。

最牛的公司，能創(chuàng)造價(jià)值，也能獲取價(jià)值，比如谷歌、臉書。

第二類企業(yè)，能創(chuàng)造價(jià)值，卻無法獲取價(jià)值；比如設(shè)計(jì)出了質(zhì)量好、受市場(chǎng)歡迎的產(chǎn)品，利潤(rùn)率卻連年虧損；但這類企業(yè)，往往能通過外部投資存活一段時(shí)間。

第三類企業(yè)，不創(chuàng)造價(jià)值，通過套利獲取價(jià)值。

第四類企業(yè)，就是那些存活時(shí)間不到3年的企業(yè)，既不創(chuàng)造價(jià)值，也不獲取價(jià)值。

判斷商業(yè)模式好壞，有三大標(biāo)準(zhǔn) ??

1. 增加交易價(jià)值

比如，通過對(duì)某一商業(yè)模式要素進(jìn)行調(diào)整，企業(yè)的產(chǎn)品銷售額，從100萬增加到500萬。

2. 降低交易風(fēng)險(xiǎn)

如果無法增加價(jià)值，降低交易風(fēng)險(xiǎn)也是好的；比如從重資產(chǎn)投入、高借貸、高杠桿的模式，轉(zhuǎn)變?yōu)檩p資產(chǎn)投入。

3. 降低交易成本

交易成本包括搜尋、議價(jià)和交付，現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，都起到降低交易成本的作用。

比如，在平臺(tái)上你可以看到最高價(jià)和最低價(jià)，不需要花費(fèi)搜尋和議價(jià)的時(shí)間；同時(shí)，平臺(tái)的評(píng)價(jià)系統(tǒng)，好評(píng)差評(píng)一目了然；部分平臺(tái)在資金打款流程上，還能起到安全保障的作用。

企業(yè)破局，商業(yè)模式創(chuàng)新的6大威力 ??

1. 從虧到盈：

把虧損生意，做成大盈利生意

如84年洛杉磯奧運(yùn)會(huì)和中國(guó)好聲音，同類型的活動(dòng)都是虧損的，而它們通過盈利模式的設(shè)計(jì)，使其扭虧為盈。

2. 從小到大：

把做不大的企業(yè)，做成大企業(yè)

通過整合業(yè)務(wù)系統(tǒng)，開放特許加盟，麥當(dāng)勞不斷擴(kuò)張，成就如今的規(guī)模。

3. 從慢到快：

把發(fā)展慢的企業(yè)，做成發(fā)展快的企業(yè)

抖音在前期，無法將巨大的流量，轉(zhuǎn)化為商業(yè)價(jià)值，直到開創(chuàng)了社交短視頻電商的新商業(yè)模式，快速實(shí)現(xiàn)了流量變現(xiàn)。

4. 從低到高：

把利潤(rùn)率低的企業(yè)，做出投資價(jià)值高的企業(yè)

以小米為例，通過生態(tài)系統(tǒng)的搭建，提升了對(duì)市場(chǎng)需求——高價(jià)流行款的敏銳感知度，從而降低庫存，提高利潤(rùn)；與此同時(shí)，加入小米的生態(tài)系統(tǒng)，天然會(huì)增加產(chǎn)品的售價(jià)和銷售量。

5. 從重到輕：

把重資產(chǎn)企業(yè)，做成輕資產(chǎn)企業(yè)

萬豪和萬達(dá)，從原本的重資產(chǎn)投入蓋樓的商業(yè)模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橛脛e人的錢給別人蓋樓，自己收取管理費(fèi)的模式，從重資產(chǎn)轉(zhuǎn)為輕資產(chǎn)企業(yè)，大大降低了負(fù)債率和風(fēng)險(xiǎn)。

6. 從輕到無：

把輕資產(chǎn)企業(yè)，做成無資產(chǎn)企業(yè)

滴滴，并非像傳統(tǒng)的出租車企業(yè)一般，自身持有大量汽車；同理Airbnb，自身沒有投入任何資產(chǎn)購(gòu)買房屋對(duì)外出租，而是通過網(wǎng)絡(luò)科技，作為乘客（租客）和汽車（房屋）需求鏈接、匹配的中心平臺(tái)。這也是通過業(yè)務(wù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)，帶來的新商業(yè)模式。

企業(yè)破局的關(guān)鍵，在于尊重常識(shí)，跟上時(shí)代趨勢(shì)，用新科技、新方法、新知識(shí)，為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。

通過打造敏捷組織，破解“小企業(yè)死于常識(shí)，大企業(yè)始于趨勢(shì)”的魔咒。

張國(guó)維教練簡(jiǎn)介

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力高級(jí)合伙人

北京大學(xué)光華管理學(xué)院兼職副教授

北京盈余云朵管理咨詢創(chuàng)始人

曾任多家世界500強(qiáng)公司執(zhí)行副總裁

有著25年跨國(guó)公司人力資源管理及8年企業(yè)咨詢服務(wù)經(jīng)歷，擅長(zhǎng)企業(yè)頂層設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略制定及落地、商業(yè)模式創(chuàng)新、組織人才發(fā)展等。

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力簡(jiǎn)介：

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力成立于2002年，是國(guó)內(nèi)高端領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展機(jī)構(gòu)。我們致力于提升高管團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力和喚醒組織潛力，融合高管教練、內(nèi)部私董會(huì)、定制化內(nèi)訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)等多種服務(wù)形式為一體，為本地和跨國(guó)企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)力綜合解決方案。