*本翻譯文本僅供學(xué)習(xí)、交流用途（原書出自：Creating a Lean Culture_ Tools to Sustain Lean Conversions (2014, CRC Press)，by Mann, David）

第十章、快速解決問(wèn)題和改進(jìn)流程

案例研究10.4：使用響應(yīng)系統(tǒng)(2)

第二個(gè)案例涉及到與第一個(gè)案例相同的工廠，以及曾在第一個(gè)案例中擔(dān)任項(xiàng)目組成員的兩人。其中一人曾是負(fù)責(zé)精益技術(shù)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，與他一起工作的人，后來(lái)成為價(jià)值流經(jīng)理。在新項(xiàng)目中，這位前領(lǐng)導(dǎo)同時(shí)兼職兩份工作：項(xiàng)目組長(zhǎng)和價(jià)值流經(jīng)理。還有兩個(gè)因素起了作用。該項(xiàng)目不是將現(xiàn)有的批量處理流程轉(zhuǎn)化為精益流程，而是涉及備受矚目的新產(chǎn)品。另外，工廠經(jīng)理也換了。支持團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)和報(bào)告關(guān)系與以前完全一樣。

這次，價(jià)值流經(jīng)理在實(shí)施流程改進(jìn)的同時(shí)，還實(shí)施了完整的精益管理體系。因?yàn)槭切庐a(chǎn)品，工廠經(jīng)理的老板更多參與到項(xiàng)目中，工廠經(jīng)理也是如此。從第一個(gè)案例開始實(shí)施以來(lái)，該公司已經(jīng)有了幾年的精益化改造經(jīng)驗(yàn)。更多的人接觸到了精益生產(chǎn)流程中，同時(shí)，生產(chǎn)區(qū)域和其支持團(tuán)隊(duì)之間的相互依賴關(guān)系也更加緊密。工廠經(jīng)理同意參與響應(yīng)系統(tǒng)，當(dāng)生產(chǎn)停止時(shí)，他是呼叫名單上的最后一位。根據(jù)響應(yīng)升級(jí)流程，當(dāng)生產(chǎn)中斷半小時(shí)時(shí)，就會(huì)呼叫他。

響應(yīng)系統(tǒng)中的一個(gè)要素是，在撥打求助電話的線上電話旁，保留了一份記錄表。該記錄表記錄了在不斷升級(jí)的電話網(wǎng)絡(luò)中的實(shí)際反應(yīng)時(shí)間與預(yù)期反應(yīng)時(shí)間，以及當(dāng)他們對(duì)求助電話作出延遲反應(yīng)時(shí)的失誤原因。這些失誤的原因，最遲在第二天就會(huì)被審看。

對(duì)求助電話的響應(yīng)，很少有失誤。主管幾乎總是在預(yù)期的三分鐘內(nèi)作出回應(yīng)。工廠經(jīng)理在接到他的電話時(shí)總是做出回應(yīng)，即使是通過(guò)電話回應(yīng)。他希望在某一天被指派佩戴響應(yīng)系統(tǒng)紅色呼叫器的支持團(tuán)隊(duì)成員，也能及時(shí)作出回應(yīng)。

這一次，響應(yīng)系統(tǒng)成功了。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)一致同意，并且管理體系也已經(jīng)到位，對(duì)響應(yīng)系統(tǒng)進(jìn)行記錄、審查，并在實(shí)際情況未達(dá)到預(yù)期時(shí)，采取行動(dòng)。不需要改變組織架構(gòu)，但為了使該系統(tǒng)能夠正常工作，需要進(jìn)行上述的許多其他改變。

案例研究10.5：改變組織架構(gòu)前，先改變流程來(lái)實(shí)驗(yàn)

一家小型工程團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)為海軍戰(zhàn)艦設(shè)計(jì)一種關(guān)鍵任務(wù)、定制設(shè)計(jì)的硬件。該團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)的設(shè)備已經(jīng)在多年前安裝在許多艦艇上，安裝量很大。該團(tuán)隊(duì)的工程師也對(duì)來(lái)自現(xiàn)場(chǎng)的要求作出回應(yīng)，為其設(shè)計(jì)的在役設(shè)備提供技術(shù)支持。這些請(qǐng)求是通過(guò)電話向支持人員提出的，并被轉(zhuǎn)接到負(fù)責(zé)具有特定序列號(hào)的在役裝置的工程師那里。

響應(yīng)這些現(xiàn)場(chǎng)支持電話,是每位工程師在設(shè)計(jì)工程師工作之外的一項(xiàng)責(zé)任。這些電話打斷了工程師們對(duì)這些高精度、按訂單設(shè)計(jì)的設(shè)備的詳細(xì)設(shè)計(jì)工作的關(guān)注。隨著許多設(shè)備的投入使用，這些電話已經(jīng)頻繁到足以成為該團(tuán)隊(duì)的主要干擾因素。其結(jié)果是在及時(shí)完成新設(shè)備設(shè)計(jì)的工作方面出現(xiàn)了越來(lái)越嚴(yán)重的問(wèn)題。

工程經(jīng)理不知道該如何處理該問(wèn)題。他曾試圖獲得批準(zhǔn)為該團(tuán)隊(duì)增加工程師，以提高產(chǎn)能，并試圖將現(xiàn)場(chǎng)支持職責(zé)轉(zhuǎn)移到其他部門，但沒有成功。他無(wú)法獲得任何新職位的預(yù)算批準(zhǔn)，而客戶堅(jiān)持認(rèn)為，最了解產(chǎn)品的設(shè)計(jì)工程團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該響應(yīng)支持電話。

問(wèn)題的根本原因似乎是周期內(nèi)的工作（設(shè)計(jì)新設(shè)備）被周期外的工作（回應(yīng)現(xiàn)場(chǎng)支持電話）打斷了。當(dāng)我們討論這個(gè)可能性時(shí)，工程經(jīng)理恍然大悟。進(jìn)一步的交談使他得出結(jié)論，他可以把周期外的電話隔離開，使周期內(nèi)的工作不受其干擾，而無(wú)需把現(xiàn)場(chǎng)支持工作外包給另一個(gè)團(tuán)隊(duì)。

他決定嘗試在工程師之間建立電話輪值制度。所有的現(xiàn)場(chǎng)支持電話都被轉(zhuǎn)接到當(dāng)天值班時(shí)間內(nèi)的某一位工程師。該工程師將接聽電話，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候處理這些電話，或者在客戶可以期待回復(fù)的下個(gè)小時(shí)開始時(shí)，設(shè)置回電時(shí)間。電話值班工程師會(huì)通過(guò)電子郵件向回電的工程師發(fā)送回電預(yù)約，并簡(jiǎn)要說(shuō)明問(wèn)題。

工程經(jīng)理后來(lái)報(bào)告說(shuō)，這個(gè)試驗(yàn)是成功的。預(yù)約回訪的時(shí)間需要進(jìn)行一些調(diào)整，但事實(shí)證明，大多數(shù)電話并沒有很高的技術(shù)含量，可以由電話值班工程師處理?？偟膩?lái)說(shuō)，工程師們的士氣提高了，團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力和準(zhǔn)時(shí)性也提高了，客戶仍然滿意，經(jīng)理也不再需要要求增加人手或把支持工作交給另一個(gè)團(tuán)隊(duì)。精益原則將周期內(nèi)的工作和周期外的工作分開，這使得我們很容易看到并測(cè)試，被這兩種工作混合起來(lái)所隱藏的流程解決方案。沒有必要試圖在組織架構(gòu)圖中，調(diào)整責(zé)任和報(bào)告關(guān)系。

組織需要職能團(tuán)隊(duì)來(lái)維持現(xiàn)成的技術(shù)專長(zhǎng)和技能。精益管理中沒有任何內(nèi)容建議解散中央職能機(jī)構(gòu)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，將支持團(tuán)隊(duì)的工作人員長(zhǎng)期輪流用于精益價(jià)值流，確實(shí)是有意義的。隨著精益轉(zhuǎn)型中，流程的改變和支持關(guān)系的建立，為成立專門的價(jià)值流組織所做的改變，可能會(huì)比一開始就做改變，產(chǎn)生更少的情緒問(wèn)題。另一方面，隨著流程的改變和支持關(guān)系的成熟，這種為支持它們而進(jìn)行的組織變革，可能且往往是不必要的。

總結(jié)：找到問(wèn)題的根本原因是關(guān)鍵

精益體系是改進(jìn)系統(tǒng)，其中由幾個(gè)明顯矛盾的要素組成。首先，該體系旨在暴露問(wèn)題，有時(shí)會(huì)讓生產(chǎn)完全停止，直到問(wèn)題得到解決。第二，以解決根源問(wèn)題為導(dǎo)向，似乎暗示著要通過(guò)戲劇性的、大規(guī)模的項(xiàng)目來(lái)消除問(wèn)題。然而，消除問(wèn)題原因的主要方法是進(jìn)行反復(fù)的增量改進(jìn)、澄清問(wèn)題并提出解決方案，這些方案通?？梢栽谝恢芾镉筛纳茍F(tuán)隊(duì)實(shí)施。更小的增量改進(jìn)可以由該區(qū)域的幾人中的一員在事先定義的改善流程中，以非正式的“快速改善”建議的方式進(jìn)行工作，甚至更快。有效的流程改進(jìn)的關(guān)鍵之一是，通過(guò)使用與問(wèn)題相匹配的系統(tǒng)性問(wèn)題解決流程的工具和邏輯，從五個(gè)為什么分析到更復(fù)雜的方法，對(duì)問(wèn)題的原因有清晰的認(rèn)識(shí)。

將改善活動(dòng)分為短期、中期和長(zhǎng)期，是對(duì)每種改進(jìn)給予適當(dāng)強(qiáng)調(diào)和關(guān)注的一種方法。

不是所有的問(wèn)題都能馬上解決。有些問(wèn)題需要采取緊急或短期應(yīng)對(duì)措施，以便在診斷問(wèn)題原因的同時(shí)繼續(xù)生產(chǎn)。由于精益生產(chǎn)體系是如此緊密地相互依賴，當(dāng)生產(chǎn)中出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，快速反應(yīng)是必不可少的。由于這些原因，響應(yīng)系統(tǒng)是任何精益系統(tǒng)的重要組成部分之一。建立這樣一個(gè)系統(tǒng)的最具挑戰(zhàn)性的方面是，重新調(diào)整優(yōu)先事項(xiàng)，也許還有支持團(tuán)隊(duì)的措施。否則，響應(yīng)系統(tǒng)就只是個(gè)擺設(shè)。

翻譯的過(guò)程也是再創(chuàng)作的過(guò)程，每篇文章的翻譯都結(jié)合了我個(gè)人二十余年的精益學(xué)習(xí)、實(shí)踐和理解。如果你覺得本翻譯版本值得推薦，請(qǐng)注明出處，并使用本文鏈接。同時(shí)，如有不足之處，也非常歡迎大家批評(píng)指正。

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