精益生產(chǎn)管理

1、領(lǐng)導(dǎo)總是沒時間，而下屬總是沒工作

根本原因：
（1）老板不懂得授權(quán)與監(jiān)督；（2）沒有鎖定責(zé)任；（3）員工沒有工作的動力。
導(dǎo)致后果：老總沒時間思考公司的戰(zhàn)略，導(dǎo)致公司發(fā)展戰(zhàn)略不清晰。老板能力太強(qiáng)，導(dǎo)致員工能力得不到提升，很難把公司戰(zhàn)略執(zhí)行出結(jié)果。責(zé)任總在老板身上，員工得不到成長，打造不出一支有利于公司長遠(yuǎn)發(fā)展的執(zhí)行力團(tuán)隊，限制企業(yè)做大做強(qiáng)。
解決思路：（1）明確監(jiān)督和授權(quán)的平衡；（2）明確一對一責(zé)任，制定獎懲；（3）培養(yǎng)下屬的思考及解決問題的能力；（4）公司戰(zhàn)略和個人戰(zhàn)略一體化。?

2、老板有方向、沒力量，員工有力量、沒方向

根本原因：
戰(zhàn)略與執(zhí)行脫節(jié)，老板有戰(zhàn)略，溝通不到位，員工不知道如何去執(zhí)行。
導(dǎo)致后果：有好的戰(zhàn)略，因執(zhí)行不到位，達(dá)不到預(yù)期的結(jié)果。

解決思路：（1）老板要與員工溝通企業(yè)的戰(zhàn)略，讓每個員工清楚自己的努力方向（2）制定戰(zhàn)略目標(biāo)時，要具體量化、有可操作性；

3、企業(yè)高層思想不統(tǒng)一，各自為政，互相拆臺

根本原因：（1）企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)、價值觀不明確、不統(tǒng)一；（2）高層以自我為中心，而不以公司的結(jié)果為導(dǎo)向。
導(dǎo)致后果：（1）戰(zhàn)略無法執(zhí)行，達(dá)不到結(jié)果；（2）企業(yè)失去凝聚力，導(dǎo)致內(nèi)耗增大。
解決思路：（1）通過明確企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)、價值觀，使高層思想統(tǒng)一；（2）把高層個人發(fā)展跟企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合；（3）根據(jù)遠(yuǎn)景、價值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)制定企業(yè)的制度和規(guī)范。??
4、在渡過創(chuàng)業(yè)階段后，高層激情消失，官僚化傾向嚴(yán)重，內(nèi)耗出血
根本原因：
（1）高層跟著老板打拼，積累了一定的財富，同時年紀(jì)也大了。為了保住自己擁有的地位，便會在企業(yè)中培養(yǎng)親信，并且把有能力的人干掉。甚至抓住供應(yīng)商和渠道商和老板談條件及加薪；（2）企業(yè)沒有更加長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略；（3）企業(yè)沒有建立短期和長期的激勵機(jī)制。
導(dǎo)致后果：企業(yè)中拉幫結(jié)派，形成不良文化，導(dǎo)致制度變形。
解決思路：（1）制定績效考核及晉升機(jī)制，能者上，平者讓，庸者下；（2）老板要有狼性，企業(yè)要形成狼性文化。??
5、元老級人物思維僵化，自以為是，無功勞也有苦勞的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企業(yè)失去活力
根本原因：（1）在老板層面及元老層面不以結(jié)果為導(dǎo)向，而以過程為導(dǎo)向，元老沒有危機(jī)意識；（2）老板人性化管理嚴(yán)重，缺乏狼性精神；（3）老板缺乏憂患意識。
導(dǎo)致后果：給新員工設(shè)置障礙，新的管理方法無法執(zhí)行，企業(yè)管理方法陳舊落后，跟不上時代的發(fā)展。
解決思路：（1）老板要有狼性，企業(yè)形成狼性文化，（2）制定淘汰機(jī)制，制造危機(jī)意識。

6、企業(yè)越做越大，管理者越來越累
根本原因：
（1）管理者不懂授權(quán)；
（2）公司治理結(jié)果需要改變；
（3）制度流程還不健全。

導(dǎo)致后果：管理者沒有時間去做自己應(yīng)該做的事，不能很好地把企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行下去。

解決思路：（1）領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會授權(quán)；?
（2）建立合理的治理結(jié)構(gòu)；
（3）完善企業(yè)的制度流程。
（4）建立合理的責(zé)、權(quán)、利制度

7、領(lǐng)導(dǎo)相互牽制，“三個領(lǐng)導(dǎo)一個兵”，下屬做事，不是“左右為難”，就是“進(jìn)退兩難”
根本原因：崗位職責(zé)不明確

導(dǎo)致后果：下屬不知道聽誰的，責(zé)任無法一對一。

解決思路：（1）明確崗位責(zé)任；
（2）責(zé)任一對一。??

8、“張飛”領(lǐng)導(dǎo)“諸葛亮”，不懂裝懂，對專業(yè)人士指手畫腳，評頭論足
根本原因：領(lǐng)導(dǎo)沒有自知之明，利用權(quán)力，妄加批評。

導(dǎo)致后果：影響執(zhí)行的結(jié)果，下屬因為懼怕領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，有可能把對的做成錯的。

解決思路：（1）領(lǐng)導(dǎo)做對的事，下屬把事情做對
（2）對事情結(jié)果負(fù)責(zé)任。??
9、人才結(jié)構(gòu)老化、多數(shù)不勝任者占據(jù)公司的主要領(lǐng)導(dǎo)職位；人才戰(zhàn)略產(chǎn)生管理內(nèi)耗
根本原因：
（1）老板沒有狼性，對家庭成員、創(chuàng)業(yè)元老，礙于面子問題，不愿下手；
（2）人力資源儲備不足，不敢下手。

導(dǎo)致后果：（1）不勝任者占據(jù)位置，能人有能力沒有發(fā)揮余地，人才內(nèi)耗；
（2）員工不進(jìn)步，企業(yè)逐漸喪失戰(zhàn)斗力，甚至倒閉。

解決思路：（1）企業(yè)家要有狼性，以結(jié)果為導(dǎo)向，建立淘汰機(jī)制（優(yōu)勝劣汰）
（2）人力資源的儲備；??

10、員工總是不盡力

根本原因：（1）員工付出與回報不成比例；
（2）員工不知道工作的意義，看不到自己的未來；
（3）缺乏做事的流程和考核標(biāo)準(zhǔn)。

導(dǎo)致后果：員工只做任務(wù)，不做結(jié)果。

解決思路：（1）與下屬溝通他所在職位的意義，樹立公司遠(yuǎn)景；
（2）讓所有員工明白：員工與企業(yè)是商業(yè)交換的關(guān)系，交換的是結(jié)果；
（3）讓每個部門制定工作的詳細(xì)流程
（4）用淘汰機(jī)制激發(fā)員工行動能力。??

11、制度一條條，執(zhí)行沒辦法

根本原因：（1）制度太復(fù)雜；?
（2）流程可操作性不強(qiáng)；
（3）監(jiān)督不到位。

導(dǎo)致后果：制度形同虛設(shè)，達(dá)不到結(jié)果

解決思路：制度制定后，執(zhí)行力實施的三化原則：
（1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？
（2）明晰化：流程中的每個工作內(nèi)容都要明晰化。強(qiáng)調(diào)什么，就去量化什么。不能量化，就難以考核；
（3）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有數(shù)量目標(biāo)的，還要有行動措施??

12、總有許多理由讓你的決定在執(zhí)行一半時放棄

根本原因：
（1）執(zhí)行中追求完美；?
（2）老板對結(jié)果不夠堅定。

導(dǎo)致后果：0<0.1，過于追求完美的結(jié)果往往等于0。

解決思路：（1）執(zhí)行中，速度第一，完美第二；
（2）階段性地檢查結(jié)果；
（3）真正的執(zhí)行型人才三大標(biāo)準(zhǔn)：信守承諾、結(jié)果導(dǎo)向、永不言敗。??

13、不開會不知道做啥，開會了也解決不了啥

根本原因：（1）議的結(jié)果不明確；? ?
（2）沒有設(shè)立流程

導(dǎo)致后果：失去了開會的意義，不是為了解決問題而是形式。浪費時間，影響效率。

解決思路：設(shè)立會議流程
（1）會議前：準(zhǔn)備好會議所需資料。定義會議結(jié)果，一切以結(jié)果為導(dǎo)向。
（2）會議中：只談與結(jié)果有關(guān)的話題。
（3）會議后：總結(jié)，作出具體實施方案。???

14、付出比計劃多10倍的精力，可往往只得到計劃中10%的結(jié)果

根本原因：（1）沒有定義好階段性的結(jié)果；
（2）計劃太完美，執(zhí)行沒有重點；
（3）缺乏監(jiān)控流程。

導(dǎo)致后果：付出很多，計劃沒有得到預(yù)期的結(jié)果，因為企業(yè)是靠結(jié)果生存，長期沒有結(jié)果，企業(yè)就無法持續(xù)。
解決思路：（1）跟執(zhí)行層溝通計劃的意義，明確計劃所要的結(jié)果；
（2）定義好階段性的結(jié)果，并檢查與監(jiān)督；（3）根據(jù)結(jié)果設(shè)立計劃實施的流程??
15、部門之間相互推諉，人人規(guī)避風(fēng)險，沒人對結(jié)果和業(yè)績負(fù)責(zé)
根本原因：
（1）責(zé)任沒有鎖定好；?
（2）獎罰不明確

導(dǎo)致后果：
企業(yè)內(nèi)部形成推諉、扯皮風(fēng)氣，導(dǎo)致團(tuán)隊喪失凝聚力，業(yè)績滑坡。

解決思路：（1）明確部門責(zé)任，界定清楚（一旦出現(xiàn)錯誤，沒有推卸責(zé)任的機(jī)會）；
（2）對主動承擔(dān)責(zé)任、對結(jié)果負(fù)責(zé)的員工予以嘉獎或肯定；
（3）培養(yǎng)或選擇愿意主動承擔(dān)責(zé)任的人作為晉升對象，樹立榜樣。??
16、員工總有很多“道理”，讓你覺得他沒有做好事情是有原因
根本原因：（1）老板對結(jié)果的定義不明確；
（2）員工只是在做任務(wù)沒有做結(jié)果。

導(dǎo)致后果：（1）員工做事，但沒有做到想要的結(jié)果；
（2）效率低下。

解決思路：（1）領(lǐng)導(dǎo)者要明確結(jié)果。
（2）員工跟上級溝通上級想要的結(jié)果。
（3）明確執(zhí)行力的定義：任務(wù)≠結(jié)果??

17、有些制度、規(guī)章在老員工身上執(zhí)行時就會拐彎、變形
根本原因：熟人文化，凡事“情在前，理在后”

導(dǎo)致后果：制度形同虛設(shè)

解決思路：（1）領(lǐng)導(dǎo)者觀念要突破，凡事“理在前，情在后”
（2）制度的執(zhí)行是自上而下的，先從老總以身作則開始。??

18、能人來了，制度卻壞了，能人走了，業(yè)績就滑坡。

根本原因：
（1）老板過于依賴能人；? ?
（2）人力資源儲備不足

導(dǎo)致后果：（1）制度變形讓員工感覺不公平；
（2）能人可以成就你，也可以毀滅你。

解決思路：（1）在制度面前，人人平等；
（2）作好人力資源儲備??
19、你的團(tuán)隊不缺能人但缺乏活力
根本原因：
（1）員工不明確自己的結(jié)果；
（2）公司激勵機(jī)制和淘汰機(jī)制不完善。

導(dǎo)致后果：員工有能力，沒有發(fā)揮出來? ??

解決思路：（1）把員工的個人發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的發(fā)展結(jié)合在一起；
（2）設(shè)立完善激勵機(jī)制、淘汰機(jī)制。??

20、關(guān)鍵人員“叛逃”造成巨大損失

根本原因：（1）制度不完善；
（2）授權(quán)與監(jiān)督不平衡?
（3）能人體系；
（4）核心員工的管理

導(dǎo)致后果：給企業(yè)造成人力、物力、財力等巨大損失

解決思路：（1）完善人力資源制度；
（2）授權(quán)與監(jiān)督平衡；
（3）備人力資源，建立不依賴于能人的制度體系；
（4）加強(qiáng)對核心員工的管理??
?21、協(xié)調(diào)的事很多，卻越協(xié)調(diào)，事越多
根本原因：職責(zé)不明確、都在以自我為中心，沒有以公司結(jié)果為導(dǎo)向。

導(dǎo)致后果：部門間相互推卸責(zé)任，相互扯皮，造成企業(yè)內(nèi)耗。

解決思路：（1）明確公司結(jié)果，統(tǒng)一目標(biāo)；
（2）明確職責(zé)；
（3）建立完善的工作流程??

22、小企業(yè)犯大企業(yè)病，程序繁多、部門壁壘、信息不通等
根本原因：（1）組織結(jié)構(gòu)臃腫，以顯示企業(yè)管理的水平?
（2）各部門以自我為中心。

導(dǎo)致后果：
企業(yè)內(nèi)部溝通不暢，部門之間互相設(shè)置障礙，效率不高。

解決思路：（1）有效簡化組織架構(gòu)；
（2）以客戶價值為導(dǎo)向，統(tǒng)一企業(yè)核心文化。??

23、存在著大量的花拳繡腿、虎頭蛇尾、好人主義等種種形式主義現(xiàn)象

根本原因：（1）管理層對員工做事的結(jié)果沒有清晰的定義；
（2）沒有檢查和監(jiān)督；
（3）沒有明確的獎罰機(jī)制

導(dǎo)致后果：（1）“好人主義”導(dǎo)致企業(yè)的權(quán)謀文化，都去搞人際關(guān)系，而不提供結(jié)果
（2）員工不能提供結(jié)果，導(dǎo)致企業(yè)無法生存

解決思路：（1）把工作流程化，標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范化；（2）設(shè)立監(jiān)督和檢查機(jī)制；
（3）制定獎罰制度

24、人浮于事，碰到事情互相推托、遇到責(zé)任互相推諉、遇到榮譽爭相邀功的現(xiàn)象屢見不鮮
根本原因：
（1）職責(zé)不明確、范圍界定不清楚；
（2）獎懲不明確

導(dǎo)致后果：員工失去工作動力，企業(yè)發(fā)展緩慢。

解決思路：（1）設(shè)定一對一的責(zé)任；
（2）明確獎懲標(biāo)準(zhǔn)??

25、老板壓榨高層，高層壓榨中層，中層壓榨一般員工
根本原因：（1）老板注重短期利益；
（2）老板通過這種方式得到過好處

導(dǎo)致后果：（1）如果企業(yè)有難，沒有員工會與企業(yè)同舟共濟(jì)；
（2）員工沒有忠誠度和責(zé)任心。

解決思路：（1）用好的“結(jié)果”引導(dǎo)員工；
（2）用不好“結(jié)果”的事例警醒員工。??

26、員工沒有安全感，缺少忠誠度、歸屬感

根本原因：（1）員工的付出沒有得到利益和價值的支撐；
（2）企業(yè)沒有遠(yuǎn)景、核心價值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)

導(dǎo)致后果：（1）員工流失量大 ；?
（2）員工工作不盡力員工工作不全力以赴。

解決思路：（1）樹立公司遠(yuǎn)景、核心價值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)，并跟個人發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合
（2）有情的領(lǐng)導(dǎo)；
（3）建立激勵制度。??

27.“嫡系部隊”領(lǐng)導(dǎo)“非嫡系部隊”，上下級之間很難建立起真正意義上的信任

根本原因：（1）企業(yè)晉升機(jī)制、利益分配不公平；
（2）企業(yè)中倡導(dǎo)的是人制文化，而不是法制文化；
（3）沒有嚴(yán)格按制度、按流程辦事。

導(dǎo)致后果：
（1）上下級之間不信任，使公司戰(zhàn)略執(zhí)行打折扣。
（2）“非嫡系部隊”人才流失；
（3）員工工作動力不足；
（4）權(quán)謀文化轉(zhuǎn)移了員工工作的目標(biāo)：注重拉關(guān)系，而不是結(jié)果。

解決思路：
（1）從“人治”轉(zhuǎn)向“法治”；
（2）晉升機(jī)制、利益分配與結(jié)果掛鉤。???

28.部下都在“打小算盤，敲怨氣鼓”，一肚子不滿和憤懣

根本原因：
（1）晉升機(jī)制、利益分配機(jī)制沒有公開、公平、公正；
（2）上下級之間，溝通渠道不暢通，沒有有效的溝通。

導(dǎo)致后果：（1）員工情緒化，工作效率低下，影響結(jié)果。

解決思路：（1）晉升機(jī)制、利益分配機(jī)制要公正、公平、公開。
（2）保持溝通順暢，采納合理建議。?
29、虛假“團(tuán)結(jié)”：老板說一，高層馬上說一，不敢說二，有異議也不敢提
根本原因：
（1）老板個人能力太強(qiáng)，太有主見，不喜歡聽取別人的意見和建議；
（2）高層唯唯諾諾，怕得罪老板，也不敢承擔(dān)責(zé)任。

導(dǎo)致后果：（1）老板個人能力太強(qiáng)，員工產(chǎn)生依賴思想，導(dǎo)致企業(yè)缺乏組織執(zhí)行力。沒有組織執(zhí)行力，企業(yè)很難做大也做強(qiáng)。（2）老板不能聽不同意見，會增加決策的風(fēng)險。

解決思路：（1）改變老板思想：用好的“結(jié)果”引導(dǎo)他；用不好“結(jié)果”的事例警醒他。
（2）公司內(nèi)部建立向老板反應(yīng)意見的通道。??

30、一竿子插到底，事情解決了，類似的事情卻越來越多，治標(biāo)不治本
根本原因：上級發(fā)現(xiàn)一竿子插到底非常有效，往往是一去，問題就馬上解決了；

導(dǎo)致后果：（1）員工用老板壓中層；
（2）中層領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威下降；
（3）中層都等著老總失敗。

解決思路：（1）高管要從根本上改變想法，在授權(quán)之前清楚地跟下屬界定授權(quán)的內(nèi)容、經(jīng)常溝通，幫助他提升。
（2）設(shè)立流程：需越級指揮的，必須先跟所需越級的管理者協(xié)調(diào)，由員工所在部門領(lǐng)導(dǎo)發(fā)出指令。??

31、急需人才，但跳槽人數(shù)卻急劇增長
根本原因：
企業(yè)只注重員工的物質(zhì)收入，而不是精神回報。但工資、工作條件、工作環(huán)境等都是企業(yè)吸引住人才的比較競爭優(yōu)勢，是可復(fù)制的，當(dāng)別的企業(yè)提供更好的條件，員工就很容易跳槽。而工作成就、社會認(rèn)可、發(fā)展前途等（企業(yè)文化、機(jī)制）才是吸引人才、留住人才的持續(xù)競爭優(yōu)勢。
導(dǎo)致后果：企業(yè)人力成本過高，但員工忠誠度不高。

解決思路：（1）建立好的文化：①讓員工了解公司有明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，并與個人發(fā)展相結(jié)合；②注重員工個人發(fā)展，搭建公平的競爭平臺，提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)機(jī)會，促使優(yōu)秀人才脫穎而出；③有情的領(lǐng)導(dǎo)。（使員工在精神和人格方面得到尊重，公司有良好的人際關(guān)系和工作環(huán)境；
（2）建立好的機(jī)制①重視人力資源工作②建立合理的分配制度與晉升制度，使員工的勞動貢獻(xiàn)與勞動報酬能獲得合理的肯定。??

32、工作不到位，借口一大堆，每個人都很忙，業(yè)績卻不斷滑坡

根本原因：
（1）工作職責(zé)不明確，沒有鎖定責(zé)任；
（2）員工不明確結(jié)果，只對過程負(fù)責(zé)任；
（3）時間管理不好。

導(dǎo)致后果：員工整天忙忙碌碌，卻沒有為企業(yè)提供結(jié)果，導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績滑坡。

解決思路：（1）定義好每個崗位的工作職責(zé)。
（2）建立一對一的責(zé)任承諾，每個人對自己的結(jié)果負(fù)責(zé)，獎懲跟結(jié)果掛鉤。
（3）改變員工的時間管理。（做重要不緊急的事）??

33、以德服人，以情服人，就不以“法”服人，缺少公開、公正、公平的氛圍

?根本原因：
（1）靠權(quán)謀來帶領(lǐng)企業(yè)
（2）制度不健全或沒有執(zhí)行制度

導(dǎo)致后果：（1）企業(yè)內(nèi)耗過多，成本增加，很難做強(qiáng)；
（2）員工工作缺乏動力，組織執(zhí)行力打折扣。

解決思路：（1）完善并執(zhí)行制度，自上而下徹底執(zhí)行；
（2）倡導(dǎo)有情的領(lǐng)導(dǎo)，無情的管理，絕情的制度
（3）并建立以結(jié)果為導(dǎo)向的獎勵機(jī)制，把結(jié)果跟利益掛鉤??

34、幾個人得勢，大多人失意
根本原因：
（1）老板的權(quán)謀文化，憑感覺重用員工；
（2）公司晉升機(jī)制不合理，利益分配不公。

導(dǎo)致后果：員工缺乏動力，對企業(yè)忠誠度不高。

解決思路：
建立跟結(jié)果掛鉤的公平、公開、公正的獎勵、晉升機(jī)制，并堅決執(zhí)行??

35、公司沒有核心文化，核心理念混亂

根本原因：
（1）部門領(lǐng)導(dǎo)者不同，形成的文化也不同，各個部門自成一派，只遵循自己部門的文化，公司沒有核心文化；
（2）戰(zhàn)略決策層不明白核心文化和核心理念對公司的價值所在，

導(dǎo)致后果：企業(yè)各個層面沒有統(tǒng)一的目標(biāo)和方向，削弱員工動力、企業(yè)組織執(zhí)行力。（管理者和員工沒有共同的目標(biāo)，不清楚企業(yè)前進(jìn)的方向，不能體會到自己工作的意義和價值，也沒有從事一項事業(yè)的使命感，因而也無法從工作中得到成就感。）這就必然會導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略錯位、組織和制度混亂、企業(yè)文化不良等一系列問題。企業(yè)的內(nèi)耗就會大大增加，戰(zhàn)斗力就會大大降低。

解決思路：（1）讓公司戰(zhàn)略層明白核心文化、核心理念對公司的價值所在。
（2）圍繞客戶價值，確定公司的核心文化、核心理念，并貫徹到員工工作中。??
36、員工國事、家事、天下事，事事關(guān)心，就是不關(guān)心自己的事
根本原因：
員工對自己的長遠(yuǎn)目標(biāo)不明確。

導(dǎo)致后果：不能做好本職工作，不能很好地為企業(yè)提供結(jié)果。
解決思路：（1）領(lǐng)導(dǎo)讓員工明確他工作的意義，以及公司要的結(jié)果。（領(lǐng)導(dǎo)的時間花在哪里，員工的重點就在哪里。）
（2）設(shè)立獎懲制度。??
37、員工在思考，老板在行動
根本原因：
（1）分不清戰(zhàn)略和執(zhí)行的區(qū)別，員工在執(zhí)行層面還在討論該不該執(zhí)行；
（2）沒有流程，員工不知道如何去執(zhí)行。

導(dǎo)致后果：老板為了及時得到結(jié)果，自己去行動，導(dǎo)致總是沒時間，下屬總是沒工作。

解決思路：（1）改變員工思想意識：評估風(fēng)險在制定戰(zhàn)略之前，對錯成敗在執(zhí)行之后。（2）制定合理的工作和授權(quán)流程。

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