大家試想一下把工作場(chǎng)所與正在行駛的汽車進(jìn)行比較，您能想象汽車中的駕駛席前沒(méi)有儀表板嗎？

究竟現(xiàn)在是否超速？還是速度過(guò)慢已經(jīng)被人超車落后，甚至沒(méi)油或是胎壓異常等等，通通都看不到。

單靠駕駛者的感覺(jué)、經(jīng)驗(yàn)來(lái)握著方向盤向目標(biāo)邁進(jìn)，你覺(jué)得這樣的駕駛可靠嗎？發(fā)生意外的風(fēng)險(xiǎn)大不大？

“最近我們公司客戶訴案件好像多了，自己小心注意一點(diǎn)?！?br>“最近訂單比較多，現(xiàn)場(chǎng)人員們要好好加油！”
“這個(gè)月我們業(yè)績(jī)一定要比上個(gè)月好！”

優(yōu)思學(xué)院曾指出，大多數(shù)企業(yè)輔導(dǎo)會(huì)議中聽(tīng)到高階主管勉勵(lì)員工時(shí)，總會(huì)說(shuō)出上面這樣的勉勵(lì)之詞，但我總是會(huì)覺(jué)得少了一點(diǎn)什么，因?yàn)榻M織的資訊情報(bào)未能即時(shí)共享，因此讓“第一線的問(wèn)題，無(wú)法早期發(fā)現(xiàn)、早期治療。

究竟公司上級(jí)和下級(jí)之間可否不需要你問(wèn)我答、一搭一唱， 所有資訊都能夠公開(kāi)透明地在現(xiàn)場(chǎng)以簡(jiǎn)單易懂的方式呈現(xiàn)出來(lái)， 就算不用問(wèn)，用看的也能夠看懂呢？ 其實(shí)這就是“目視化管理”的目的。

然而，要怎么在自己公司或單位內(nèi)部推動(dòng)目視化管理呢？大家可以試著按照下面所述的三個(gè)步驟進(jìn)行。

一?鎖定公司關(guān)鍵的目標(biāo)

關(guān)鍵的目標(biāo)，意義和六西格瑪[1]中的CTQ的意義相似，就是公司至關(guān)重要的績(jī)效指標(biāo)。

就好像現(xiàn)代人的知識(shí)焦慮癥一樣，我知道大家總是貪心地想要在工作中做到全知全能，但是你不是上帝。我們能做的是依循公司年度方針、季目標(biāo)等具體績(jī)效指標(biāo)，鎖定重點(diǎn)主動(dòng)出擊。

例如有過(guò)往輔導(dǎo)企業(yè)，他們?cè)谀骋患玖谐龅母纳浦攸c(diǎn)是縮短生產(chǎn)線換線換模的速度，并且挑戰(zhàn)五分鐘內(nèi)完成。因此生產(chǎn)線最終站的上方就設(shè)置了一個(gè)LED燈的倒數(shù)計(jì)時(shí)器，每當(dāng)該品項(xiàng)的最后一個(gè)產(chǎn)品完成時(shí)，倒數(shù)計(jì)時(shí)器就會(huì)啟動(dòng)，工作人員們就能夠依循著時(shí)間的限制完成各自負(fù)責(zé)的換線換模作業(yè)。

透過(guò)這樣的倒數(shù)計(jì)時(shí)器，當(dāng)你在作業(yè)時(shí)就能夠有一個(gè)參照準(zhǔn)則， 當(dāng)時(shí)間剩下三分鐘時(shí)我應(yīng)該要把舊的模具給拆卸下來(lái)，當(dāng)時(shí)間剩下 一分鐘時(shí)新模具應(yīng)該已經(jīng)要裝好，準(zhǔn)備要調(diào)整設(shè)備參數(shù)。

二?如何呈現(xiàn)即時(shí)數(shù)據(jù)

有位老師向我們說(shuō)，他很常在授課時(shí)講個(gè)真實(shí)的笑話，許多公司要判斷現(xiàn)場(chǎng)工作人員要不要加班，資訊不是掌握在現(xiàn)場(chǎng)組長(zhǎng)手上，也不是課長(zhǎng)，更不可能是經(jīng)理。那你猜猜看是誰(shuí)？

答案是文員小姐最清楚，因?yàn)橄挛缢狞c(diǎn)多文員就會(huì)到現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)大家說(shuō)晚上有沒(méi)有要加班？很多上課的學(xué)員笑著笑著就哭了，因?yàn)檫@代表著公司重要資訊更新頻率的嚴(yán)重落后。也許你可以像這家公司一樣，透過(guò)每小時(shí)定期的填寫(xiě)生產(chǎn)數(shù)據(jù)，讓大家知道現(xiàn)在進(jìn)度是超前、剛好還是落后？

如果遭遇落后情況，班組長(zhǎng)也需填寫(xiě)是因?yàn)樵庥龊畏N原因造成， 作為后續(xù)改善依據(jù)。

三?從目視化的結(jié)果指示行動(dòng)計(jì)劃

目視化管理，是希望透過(guò)各種道具、圖表等方式， 將資訊做視覺(jué)化呈現(xiàn)。

很多企業(yè)的確也都能做到這點(diǎn)。但是“目視化”終究只是種手段， 真正需要的是“管理”，也就是我們看完后需要怎么做才是重點(diǎn)。

例如管理者在現(xiàn)場(chǎng)張貼了關(guān)于本月份每日不良品數(shù)量變化的圖表，每日高高低低、此消彼長(zhǎng)的變化，大多數(shù)的人是不會(huì)放在心上的！但如果在圖表上有著明確的行動(dòng)指標(biāo)“不良率目標(biāo)2%”，那么大家就知道今天不良率5%遠(yuǎn)高于目標(biāo)，要趕緊找出是在人員、 設(shè)備、物料、作法上出了什么問(wèn)題。

所以目視化管理希望能夠顯示異常，更重要的是當(dāng)異常真正發(fā)生時(shí)，給予大家明確的行動(dòng)指示。

“有共識(shí)才能夠共事”，然而對(duì)于公司從上到下的每個(gè)人來(lái)說(shuō)，最基本的共識(shí)應(yīng)該來(lái)自于對(duì)于工作環(huán)境一致的認(rèn)知，而員工對(duì)工作環(huán)境的認(rèn)知，也是員工動(dòng)力的其中一個(gè)重要來(lái)源，所以目視化管理就是一個(gè)簡(jiǎn)單卻又明確的作法，也是一個(gè)激勵(lì)員工的方式。

不論是誰(shuí)，到了哪一個(gè)單位的現(xiàn)場(chǎng)，都能夠清楚知道這個(gè)單位的 即時(shí)狀況，就好比開(kāi)車時(shí)的儀表板清楚載明現(xiàn)在時(shí)速、引擎轉(zhuǎn)速， 我們就能依此判斷是否超速，同時(shí)也能針對(duì)接下來(lái)開(kāi)車是否要加快或放慢在油門增減上有所反應(yīng)。