作者：步搖

出品：明亮公司

本期BrightTalk仍然是明亮公司與WhatIf聯(lián)合推出的訪談沙龍。今天參與討論的嘉賓：

WhatIf首席信息官，WhatIf是一個(gè)價(jià)值交流平臺(tái)，希望“與能量體一起躍遷，模擬商業(yè)世界未被認(rèn)知的故事”。

劉博，曾在多家互聯(lián)網(wǎng)公司任產(chǎn)品經(jīng)理，現(xiàn)為連鎖餐飲創(chuàng)業(yè)者。

我是BrightTalk的主持人、明亮公司的主編。本期的BrightTalk聚焦餐飲連鎖品牌在增長(zhǎng)和運(yùn)營(yíng)中的難點(diǎn)問(wèn)題，涉及選址、選品和招商等方面，嘉賓同時(shí)也分享了餐飲中容易踩的坑、餐飲中的利益分配機(jī)制以及組織力建設(shè)等方面的話題。

在分享中，劉博認(rèn)為，做餐飲選品非常關(guān)鍵，因?yàn)槠奉悰Q定了規(guī)模天花板、標(biāo)準(zhǔn)化程度、成本結(jié)構(gòu)、商業(yè)模型。這些因素共同決定了餐廳擴(kuò)張的難度。

非常值得一提的是現(xiàn)在的連鎖餐飲進(jìn)化出的利益分配模式，在分享中，嘉賓提到了“福建模式”，代表企業(yè)是華萊士。這種模式的核心是內(nèi)部加盟，全員持股。嘉賓認(rèn)為，全員持股的模式未來(lái)是餐飲行業(yè)的一個(gè)標(biāo)配，原因是人工成本肯定會(huì)越來(lái)越高，只有這種模式才能帶動(dòng)所有人的積極性。

此外，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)于用戶&產(chǎn)品&服務(wù)的理解、對(duì)流程的拆解，以及“在有限資源下為用戶提供最優(yōu)解的系統(tǒng)化思考方式”也可以遷移到餐飲行業(yè)中，從細(xì)節(jié)上對(duì)餐飲進(jìn)行改變。

最后總結(jié)下來(lái)，餐飲最根本還是要靠經(jīng)營(yíng)，不斷靠“回頭客”來(lái)經(jīng)營(yíng)才能持續(xù)、創(chuàng)造利潤(rùn)，用互聯(lián)網(wǎng)的話術(shù)來(lái)說(shuō)，餐飲本質(zhì)上還是復(fù)購(gòu)的生意。

以下為討論內(nèi)容：

什么在決定餐飲的盈利水平？

明亮公司主編：最開始做餐飲，是怎么去選擇切入的品類的？

劉博：餐飲有四五萬(wàn)億市場(chǎng)和幾百上千個(gè)品類，能否選到合適的品類將在很大程度上影響能走多遠(yuǎn)。像只做螃蟹、牛蛙、牛肉這種單品品類的品牌，有時(shí)候價(jià)格和供給會(huì)不穩(wěn)定，或者品類會(huì)有系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，這些對(duì)單一食材過(guò)于依賴的品類，都會(huì)影響品牌和整體盈利情況。

另外，就算是單一食材也要選擇口味普適的品類才能做大，比如胡辣湯就較難走出河南，但全中國(guó)都可以吃火鍋。為何選擇黃記煌？原因之一是它什么都能燜，魚、肉、牛羊肉和海鮮都可以做成燜鍋；第二個(gè)關(guān)鍵要素是成本結(jié)構(gòu)，黃記煌因毛利率較高，標(biāo)準(zhǔn)化程度高因此人工成本也相對(duì)較低，在三四線城市又能拿到較低的房租成本，因此整體商業(yè)模型比較好。

我們綜合對(duì)比下，黃記煌的毛利率最高甚至可以達(dá)到70%，這個(gè)毛利率在餐飲中是比較高的，像烤肉類的大致在65%（羊肉串單品毛利僅50%左右）；中式炒菜毛利能做到55%以上就不錯(cuò)了；火鍋的毛利基本63%算很挺高了。

黃記煌還有個(gè)優(yōu)勢(shì)是，標(biāo)準(zhǔn)化程度高，易上手。黃記煌把蔬菜鋪在最下面，采用無(wú)水燜制，全程不需要廚師。

WhatIf首席信息官：不需要廚師很關(guān)鍵，這意味著它能快速?gòu)?fù)制。因?yàn)橐晃粡N師的培養(yǎng)至少需要3-5年；同時(shí)廚師還比較難管理，比如有些廚師會(huì)一夜之間要求漲工資，不漲就帶整個(gè)團(tuán)隊(duì)出走，這就很難管也很難把握。

劉博：對(duì)，黃記煌的標(biāo)準(zhǔn)化程度也很高，操作也簡(jiǎn)單，基礎(chǔ)操作7天培訓(xùn)就可以上手了，它的人工成本占比相對(duì)低，它的供應(yīng)鏈基本可以做到90%都是凍品或者成熟的半成品。

基于此，它的用人成本在餐飲里是比較低的，黃記煌可以做到人工成本比同行業(yè)低大概10%左右。

明亮公司主編：黃記煌的模式確實(shí)標(biāo)準(zhǔn)化程度高，現(xiàn)在在低線城市連鎖較多，連鎖業(yè)態(tài)本身在地域上是否也有一些時(shí)間差和地域紅利？

WhatIf首席信息官：確實(shí)是。中國(guó)的餐飲品牌化有個(gè)趨勢(shì)是區(qū)域紅利。三、四線城市甚至到五線城市購(gòu)物中心還沒太多，購(gòu)物中心仍有一波機(jī)會(huì)。老式商場(chǎng)餐飲50%以上都不是連鎖品牌，這也意味著一個(gè)連鎖品牌去開店是有勢(shì)能的，跟商場(chǎng)談租金時(shí)能更好談。

劉博：我也補(bǔ)充一些數(shù)據(jù)，比如在河南駐馬店這種三線城市，200平大概是2萬(wàn)/月，租售比在10%，租金成本只占10%，而連鎖品牌的租金成本能降到占比只有5%-8%，它就有租金優(yōu)勢(shì)。餐飲的上限可以從早中晚三個(gè)時(shí)間點(diǎn)、周轉(zhuǎn)人數(shù)和翻臺(tái)率等算出來(lái)，而像標(biāo)準(zhǔn)化操作程度和出餐速度等都能決定餐飲的營(yíng)收。用餐時(shí)間短的品類一天可以翻5-7臺(tái)，比如一些煲類，制作慢流程復(fù)雜的話用餐時(shí)間可能就只能翻兩臺(tái)了。

明亮公司主編：提到租金，餐飲里還有一個(gè)比較重要的問(wèn)題是選址，你們?nèi)绾稳グ芽剡x址？

WhatIf首席信息官：我先說(shuō)下我們的理解，再請(qǐng)劉博補(bǔ)充。對(duì)單店來(lái)說(shuō)，位置非常重要，因?yàn)樗鼪Q定流量，給商場(chǎng)交房租，其實(shí)和線上給美團(tuán)交流量費(fèi)是一樣的，好位置都很貴。關(guān)鍵是，很多好位置只在有限范圍內(nèi)流通，也很稀缺，這就需要資源和人脈的能力。

劉博：的確，我們深有體會(huì)，而且同樣的位置，不同團(tuán)隊(duì)拿到的房租也不一樣，和品牌的進(jìn)場(chǎng)時(shí)間、談判能力都有關(guān)系，選址也是考驗(yàn)團(tuán)隊(duì)本地化的資源能力，這也是一個(gè)壁壘。

有些餐飲品牌根本進(jìn)不去商場(chǎng)，這就不是錢的問(wèn)題了。比如有的商場(chǎng)會(huì)要求，必須是省內(nèi)首家或者說(shuō)品牌調(diào)性不夠，一些相對(duì)老化的品牌即使規(guī)模比較大，去跟超A類商圈談判也沒有太多話語(yǔ)權(quán)。

黃記煌也曾經(jīng)是個(gè)網(wǎng)紅品牌，而且是個(gè)非常好的餐飲模型，后來(lái)勢(shì)能下降了，這也是回歸到最根本的，餐飲最根本就是靠經(jīng)營(yíng)，靠回頭客持續(xù)經(jīng)營(yíng)才能獲得持續(xù)利潤(rùn)。

明亮公司主編：經(jīng)營(yíng)能力很有意思，我們?cè)趺慈ダ斫獠惋嫷慕?jīng)營(yíng)能力？

WhatIf首席信息官：我理解的經(jīng)營(yíng)，可能就是真正成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，店長(zhǎng)、主管和伙伴都能把這個(gè)店當(dāng)作自己的店，這種可能才能稱得上是經(jīng)營(yíng)，如果能把經(jīng)營(yíng)問(wèn)題解決，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就能極大的提升。

劉博：餐飲本質(zhì)上不是特別難，我們內(nèi)部有句話叫做，沒有做不起來(lái)的店。我們?cè)?jīng)在商場(chǎng)很差的位置，通過(guò)半年努力都能做到基本翻倍。

餐廳管理者的經(jīng)營(yíng)意識(shí)解決了意愿問(wèn)題，也可能就解決了很多問(wèn)題。餐飲行業(yè)從業(yè)者很大一部分是意愿問(wèn)題，因?yàn)楸旧斫?jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)是待在店里的，休閑餐服務(wù)觸點(diǎn)會(huì)很長(zhǎng)，更考驗(yàn)整個(gè)服務(wù)流程中的服務(wù)感受。

最終餐飲的本質(zhì)就是靠經(jīng)營(yíng)，哪怕店的位置不是特別好，只要能讓能輻射到的客人滿意，時(shí)間久了他就會(huì)復(fù)購(gòu)，最終還是要靠復(fù)購(gòu)。一個(gè)店能開成功，背后全是靠人，組織力打造確實(shí)是最難的。

為什么餐飲品牌要和員工利益綁定？

明亮公司主編：組織力的打造確實(shí)是最難的，也有個(gè)重要的問(wèn)題就利益的分配問(wèn)題，餐飲里如何設(shè)定合適的利益分配機(jī)制？

WhatIf首席信息官：我知道的餐飲行業(yè)的一個(gè)利益分配模式是叫福建模式。國(guó)內(nèi)很多餐飲企業(yè)也在用這種模式，尤其是福建出來(lái)的企業(yè)，代表企業(yè)是華萊士。華萊士在全國(guó)有2萬(wàn)多家，他們不做加盟，只做內(nèi)部加盟，比如開一家店，有個(gè)員工做的好，晉升了，就讓他去開另一家店。最近比較火的品牌“半天妖青花椒烤魚”，最核心的也是依靠這種利益分配模式。

這個(gè)模式會(huì)讓所有跟門店相關(guān)的人都綁定，會(huì)讓所有人投錢，比如招商選址的要投20%，這樣解決選址一錘子買賣的問(wèn)題；像店長(zhǎng)，要占8%-10%個(gè)點(diǎn)，前廳主管、后廚主管都要占，優(yōu)秀的服務(wù)員甚至穩(wěn)定的小時(shí)工都要投錢。半天妖的創(chuàng)始人是華萊士創(chuàng)始人的得意門生，他把華萊士模式發(fā)揚(yáng)光大。

劉博：我知道的：老鄉(xiāng)雞以及其他幾十個(gè)品牌都在用這種模式，我認(rèn)為，這種模式未來(lái)會(huì)是餐飲的標(biāo)配。它跟華為的全員持股和海底撈的利潤(rùn)分紅的模式，本質(zhì)上一樣，都要舍得分錢，并且公平透明地把錢分給值得分的人，同時(shí)也是高淘汰率，所以留下來(lái)的一定是能力特別強(qiáng)的人。

當(dāng)然，最讓我震驚的是，他們真的是給店長(zhǎng)一個(gè)投資人的身份，哪怕店長(zhǎng)離職了或者換個(gè)店，他的股份還可以在，那部分叫做門店投資人的所有權(quán)，做店長(zhǎng)只是經(jīng)營(yíng)權(quán)，兩者是分開的，而投資人是可以每個(gè)月分錢的。

這種全員持股的模式未來(lái)可能是餐飲行業(yè)的一個(gè)標(biāo)配，因?yàn)槿斯こ杀緯?huì)越來(lái)越高，這種模式就能最大程度激發(fā)大家的主觀能動(dòng)性。

人才和組織建設(shè)會(huì)踩哪些坑？

明亮公司主編：利益綁定其實(shí)核心還是綁人，人在這里面影響因素很重要，你們?cè)谌朔矫娌冗^(guò)什么坑嗎？

劉博：一開始做，對(duì)人的認(rèn)知不夠，踩過(guò)很多坑?，F(xiàn)在體會(huì)是，選人確實(shí)是最重要的。我們2020年下半年連續(xù)每個(gè)月都有三四家店開業(yè)，最開始選的是像肯德基那種快餐出身的人，他們之前還沒有到機(jī)制設(shè)計(jì)的維度去理解餐飲，在過(guò)去的執(zhí)行經(jīng)驗(yàn)中又缺少服務(wù)的概念，因此在實(shí)際業(yè)務(wù)中效果不好。

WhatIf首席信息官：說(shuō)到服務(wù)，這個(gè)我有一些感觸，像快餐出來(lái)的服務(wù)意識(shí)相對(duì)確實(shí)不如中餐或者大酒樓出來(lái)的人。做中餐的，10年前大家都有非常嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，但快餐出來(lái)的人員服務(wù)基因不夠強(qiáng)，本質(zhì)是基因問(wèn)題。

劉博：是的，所以需要一些時(shí)間和成本。我們?nèi)ツ暌驗(yàn)殚_店太快，有的人當(dāng)了半年主管就讓他去當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)了，就會(huì)發(fā)現(xiàn)他對(duì)整個(gè)店的把控不行，我們一廂情愿拔苗助長(zhǎng)了，這就導(dǎo)致“雙輸”。這個(gè)人自信心也受挫，我們門店業(yè)績(jī)也不如人意。所以我們現(xiàn)在基本上放棄了管培生或者培養(yǎng)人的念頭，企業(yè)也只有到了一定規(guī)模才有資格去培養(yǎng)別人。

明亮公司主編：培養(yǎng)人確實(shí)非常難，餐飲行業(yè)的人才管理一直是個(gè)大問(wèn)題，有人認(rèn)為應(yīng)該靠文化來(lái)管人、形成戰(zhàn)斗力。在文化建設(shè)上，你們的經(jīng)驗(yàn)是什么？

劉博：我們?nèi)ツ暌?guī)模增長(zhǎng)太快，一下子翻了四五倍，管理的人數(shù)從一兩百暴增到七八百，這對(duì)公司人才梯隊(duì)有很大挑戰(zhàn)，而且公司的價(jià)值觀、使命愿景、企業(yè)文化培訓(xùn)都有所欠缺?，F(xiàn)在來(lái)看，企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展到50-100人時(shí)就應(yīng)該要形成，因?yàn)槠髽I(yè)文化不是簡(jiǎn)單的Slogan（口號(hào)），它要落實(shí)到工作的一點(diǎn)一滴上。

還有一些坑，可能是跨區(qū)域方面的。團(tuán)隊(duì)組織力不強(qiáng)時(shí)是需要晚一點(diǎn)去開啟區(qū)域連鎖管理的，因?yàn)椴惋嫷?strong>現(xiàn)場(chǎng)管理非常重要，店長(zhǎng)是每個(gè)店最重要的人，店長(zhǎng)對(duì)公司連接不夠深、對(duì)組織不夠信任，或他本身業(yè)務(wù)能力不夠強(qiáng)的時(shí)候，就必然會(huì)出現(xiàn)一些問(wèn)題。

WhatIf首席信息官：對(duì)，本身區(qū)域管理其實(shí)會(huì)帶來(lái)很多成本，所以很多品牌都會(huì)選擇先把一個(gè)地方做透。

劉博：是的，非常難做。另外，多品牌會(huì)給我們帶來(lái)精力和資源上的浪費(fèi)，每個(gè)品牌哪怕只有一家店，它的SOP的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、人員培訓(xùn)都要重新做一遍，這就導(dǎo)致我們投入產(chǎn)出不高。

產(chǎn)品經(jīng)理思維能否遷移到餐飲？

明亮公司主編：你之前是在互聯(lián)網(wǎng)做產(chǎn)品經(jīng)理，互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品和用戶思維能用到餐飲行業(yè)嗎？

劉博：我去年年底把店開完后做了梳理。整體來(lái)說(shuō)，我把整個(gè)門店作為我的產(chǎn)品，從用戶視角去做拆解，大的環(huán)節(jié)我們可以分為，進(jìn)店前、店中，以及離店后，這些都是流程化的東西都可以拆解出來(lái)。

比如門迎這個(gè)崗，可以用系統(tǒng)化的方式去思考——比如這個(gè)人他應(yīng)該是什么樣的人，可能是個(gè)面容姣好、會(huì)說(shuō)話又相對(duì)年輕活潑的女生或者帥小伙；另一個(gè)角度是他穿什么，應(yīng)該說(shuō)什么話，配置什么道具，是否需要挎一個(gè)籃子，里面裝點(diǎn)糖果或者小吃之類，這些可以拆解到很細(xì)的顆粒度。

我的感受是，在餐飲行業(yè)，過(guò)去我聽到的一些人的思考里面，可能沒有完全系統(tǒng)地去思考各種場(chǎng)景下如何做最優(yōu)決策。比如門口等位小吃無(wú)非就是爆米花、鍋巴這些，但從產(chǎn)品經(jīng)理角度看，全世界有一萬(wàn)種小吃，為什么選這幾種？

當(dāng)我們用這種系統(tǒng)化思考的方式把他們都捋一遍的時(shí)候，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在（的方案）并不是最優(yōu)解，現(xiàn)在用的這些東西，也沒法去評(píng)估效果。

怎么才能做出最優(yōu)解，或者逐步最優(yōu)解，第一版本第二版本怎么迭代，這些都很適合用產(chǎn)品工程方法來(lái)做。大的產(chǎn)品比如像廚房設(shè)備、前廳設(shè)備、桌椅、動(dòng)線等，小的產(chǎn)品像音樂(lè)、二維碼、小零食、等位紙等，從效率和體驗(yàn)兩個(gè)大方面都可以提升，產(chǎn)品的一些細(xì)節(jié)其實(shí)可以摳的特別細(xì)。

互聯(lián)網(wǎng)和消費(fèi)行業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理，本質(zhì)上，其實(shí)都是一些對(duì)用戶的理解、對(duì)成本的把控，在有限資源條件下如何給用戶（包括顧客、員工和企業(yè)自身）提供一個(gè)最優(yōu)解。

WhatIf首席信息官：這些細(xì)節(jié)都可以做一些拆分。還有剛講到的引領(lǐng)崗位，這個(gè)其實(shí)在國(guó)外七八十年代就產(chǎn)生了，這個(gè)對(duì)消費(fèi)行業(yè)影響挺大。一個(gè)顧客去種草、品嘗、再到店里真正吃了之后，顧客的NPS（凈推薦值）就更高，更愿意去傳播。

劉博：是的，比如說(shuō)巴奴火鍋的湯勺，可能會(huì)迭代五六次，因?yàn)樯鬃优浜染鷾耐?，正好是一勺一碗，這些全是關(guān)乎體驗(yàn)和效率的東西，我覺得這是用戶思維或者產(chǎn)品思維能夠去發(fā)揮的地方。

現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理嚴(yán)重“內(nèi)卷”，但消費(fèi)行業(yè)未來(lái)需要大量這種人才，大家要從更底層更系統(tǒng)化的點(diǎn)去思考。

明亮公司主編：海底撈是中國(guó)目前餐飲做的最好的公司，你們?cè)趺慈タ春５讚?，包括巴?、喜茶這些公司？

WhatIf首席信息官：海底撈其實(shí)是現(xiàn)在中國(guó)餐飲里相對(duì)最值錢的公司，它市值跟百勝中國(guó)差不多了。火鍋是中國(guó)的第一（或第二，根據(jù)口徑不同）大品類，單一市場(chǎng)就有6000億到一萬(wàn)億的市場(chǎng)。

海底撈運(yùn)營(yíng)能力極強(qiáng)，它的租金成本只占3%以內(nèi)，在2018年以前，海底撈進(jìn)很多商場(chǎng)都有裝修補(bǔ)助，形成了正的馬太效應(yīng)，所以可以用更好的人提供更好的服務(wù)。

海底撈是集團(tuán)式的，蜀海頤海都比較領(lǐng)先，才能這么掙錢。巴奴從2009年開始打差異化，巴奴講究的是精英化用餐，它跟海底撈是必然要差異化，不然也干不過(guò)海底撈。

喜茶會(huì)偏零售，品牌感更強(qiáng)，它的核心壁壘還是占據(jù)用戶心智，然后可以定義品類，餐飲壁壘如何建立，這個(gè)可能是大家都在追尋答案。

劉博：各家打法有一些不同，但在運(yùn)營(yíng)和激勵(lì)層面，各家本質(zhì)都很類同。比如海底撈是分錢的，它把門店的凈利潤(rùn)按階梯分給店長(zhǎng)、前廳主管和師傅。

在產(chǎn)品經(jīng)理的產(chǎn)品思維對(duì)餐飲行業(yè)的迭代上，更多是新從業(yè)者在遷移以前所學(xué)。做餐飲創(chuàng)業(yè)，有一些餐飲背景會(huì)更好，可以少踩坑，但同時(shí)，從業(yè)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，也會(huì)被一些思維限制住，不容易跳出來(lái)。

還有一個(gè)問(wèn)題是，如何突破餐飲連鎖里規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的問(wèn)題。餐飲里有一個(gè)連鎖的“中等規(guī)模陷阱”，當(dāng)門店增長(zhǎng)到一定程度時(shí)，中后臺(tái)能力一定要建起來(lái)。同時(shí)，開10家店，每個(gè)店都賺錢，但公司不賺錢，這就出現(xiàn)了規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的問(wèn)題，這在餐飲創(chuàng)業(yè)時(shí)就該考慮這些問(wèn)題。