任何工具都有它的適用環(huán)境，如果在不合適的情況下推行OKR，結(jié)果肯定是不靈了。

那么OKR需要在怎樣的環(huán)境中使用呢？

（1）要能容忍失敗。

OKR是一個(gè)需要能夠允許失敗的管理方法論。在OKR中倡導(dǎo)制定一個(gè)宏偉的目標(biāo)，而這通常來說是很難實(shí)現(xiàn)的。這一點(diǎn)，我們可以在谷歌的OKR方法論中明白“一個(gè)完成度為0.7的目標(biāo)才是一個(gè)合適的目標(biāo)”，也就是說目標(biāo)未完成是被允許的。因此，對(duì)于管理者來說，要能夠容忍員工的失敗。否則，就不應(yīng)該引入OKR。

其次，對(duì)于已經(jīng)有KPI的公司來說，引入OKR更是一個(gè)非常難的事情。主要原因是管理者和員工都已經(jīng)養(yǎng)成了KPI的思維，要想將思維轉(zhuǎn)換為OKR的方式，需要一個(gè)學(xué)習(xí)和實(shí)踐的過程。通常來說一個(gè)企業(yè)要想能夠使用好OKR，都需要有半年到一年的OKR導(dǎo)入期。

但是，大多數(shù)企業(yè)的決策者也只是一時(shí)興起，在導(dǎo)入了半年左右的時(shí)間里沒有看到其作用，就放棄使用OKR了。

（2）要給員工一定的自主權(quán)。

大多數(shù)了解OKR的人都知道，OKR的一個(gè)重要的價(jià)值就是能夠激發(fā)員工的自驅(qū)力。但是，并沒有多少人明白為什么OKR能夠激發(fā)員工的自驅(qū)力？其實(shí)最主要的原因是：通過提升員工對(duì)于上級(jí)OKR的認(rèn)同和參與，來激發(fā)員工的自驅(qū)力。

在日常的生活和工作中，有一個(gè)很明顯的現(xiàn)象：當(dāng)你對(duì)于一件事情特別認(rèn)同的時(shí)候，你就會(huì)樂于參與其中；但是當(dāng)一件事情你特別不認(rèn)同的時(shí)候，你往往有抵觸情緒，并且不愿意參與。

那么應(yīng)該如何增加員工對(duì)于上一級(jí)OKR的認(rèn)同呢？那就是上一級(jí)的OKR是由所有相關(guān)人員，通過共創(chuàng)的方式來達(dá)成OKR的共識(shí)。這就要求企業(yè)對(duì)于員工能夠放開一些權(quán)限，能夠讓下級(jí)員工參與到上一級(jí)員工的OKR制定中。

（3）需要一個(gè)IT系統(tǒng)。

OKR的制定過程，需要參考結(jié)合上一級(jí)OKR和同級(jí)OKR，來進(jìn)行上下左右對(duì)齊，即全員聚焦。只有當(dāng)每個(gè)員工能夠上下左右對(duì)齊他人的OKR時(shí)，才真正將公司級(jí)的戰(zhàn)略和目標(biāo)落實(shí)到每一個(gè)人的肩上。而要實(shí)現(xiàn)上下左右對(duì)齊，僅僅是通過口頭約定或是一些Excel表格，是一件非常難以實(shí)現(xiàn)的事情。

而在OKR的執(zhí)行過程中，需要頻繁溝通OKR的進(jìn)展情況，這就要保證所有所有人能夠隨時(shí)看到任何人的最新的OKR任意時(shí)間段的變化情況。這些，都需要一個(gè)好的IT系統(tǒng)做支撐。例如，吱序OKR既能做到OKR落地執(zhí)行的流程化，也能做到OKR數(shù)據(jù)的系統(tǒng)留存，方便任何時(shí)候來進(jìn)行總結(jié)復(fù)盤。

總之，要使用一種工具，一定要弄清楚它的說明書。