VUCA 時(shí)代下，外部環(huán)境變化更加快速，企業(yè)間的競爭更加激烈，中小企業(yè)為了提升自身競爭力，都會(huì)考慮在企業(yè)內(nèi)部推進(jìn)績效管理。然而，超過九成的企業(yè)在績效管理推進(jìn)過程中遇到了困惑，原因何在呢？

從無到有地推進(jìn)績效管理從本質(zhì)上來說就是一次管理變革，而變革本身存在風(fēng)險(xiǎn)，可能成功也可能失敗。并且，績效管理本身也是一個(gè)不斷精進(jìn)的過程，沒有一家企業(yè)可以說自己的績效管理是完美的。所以，只要在持續(xù)推進(jìn)和優(yōu)化，績效管理就是成功的。

如果在推進(jìn)過程中中途停止，沒有產(chǎn)生正面價(jià)值，反而投入了大量成本和費(fèi)用，這樣的績效管理就是失敗的績效管理。如果這種失敗的變革反復(fù)發(fā)生，還會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)公司失去信任。

為了確?？冃Ч芾淼某晒ν七M(jìn)，企業(yè)應(yīng)該充分考慮變革的風(fēng)險(xiǎn)，合理安排資源，持續(xù)改進(jìn)和優(yōu)化，盡可能不要半途而廢。只要不斷修正在推進(jìn)過程中出現(xiàn)的偏差，及時(shí)調(diào)整和改善，慢慢地績效管理就會(huì)在管理中產(chǎn)生價(jià)值。

一、績效變革失敗的原因分析

不管是推進(jìn)績效管理還是其他新的管理方式，導(dǎo)致變革失敗的主要一般聚焦在如下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上：

首先，公司高層管理者沒有充分考慮為什么要推進(jìn)這項(xiàng)管理變革。有些企業(yè)經(jīng)常盲目跟風(fēng)，看到別的企業(yè)在做什么就去模仿，比如說前幾年風(fēng)靡一時(shí)的阿米巴和股權(quán)激勵(lì)。但，很多企業(yè)并沒有真正思考通過阿米巴或股權(quán)激勵(lì)解決哪些經(jīng)營或管理問題。在沒有充分思考的情況下，急于推進(jìn)管理改革，往往都是以失敗而告終的。

其次，盡管高層管理者對(duì)管理改革的目標(biāo)有明確的認(rèn)識(shí)，但他們通常將變革的責(zé)任委托給某個(gè)職能部門，比如說人力資源部門，而自己參與不夠。有些公司在推進(jìn)績效管理時(shí)犯經(jīng)常就會(huì)犯忌這個(gè)錯(cuò)誤，認(rèn)為績效管理是人力資源部門的責(zé)任，于是將推進(jìn)績效管理的工作交給了人力資源部門。由于人力資源部門缺乏運(yùn)營管理的經(jīng)驗(yàn)，并且無法調(diào)動(dòng)匹配的資源，導(dǎo)致績效管理的重心過多地放在績效考核上，最終走向形式主義，無法真正服務(wù)于公司的戰(zhàn)略，對(duì)實(shí)現(xiàn)公司的年度經(jīng)營目標(biāo)沒有任何幫助。

再次，中層管理者之間沒有達(dá)成共識(shí)也是導(dǎo)致管理改革失敗的一個(gè)重要原因。任何管理改革都需要在中高層團(tuán)隊(duì)中形成共識(shí)，讓大家理解為何需要變革，變革可以帶來什么價(jià)值，并澄清大家對(duì)變革的一些錯(cuò)誤觀念。例如，在推進(jìn)績效管理時(shí)，目的是通過強(qiáng)化執(zhí)行、落實(shí)責(zé)權(quán)，提升內(nèi)部綜合運(yùn)營效率，從而最終服務(wù)于公司的年度經(jīng)營目標(biāo)。

最后，無論是什么類型的變革，都會(huì)在不同程度上改變管理者和員工的行為習(xí)慣，這種改變可能會(huì)讓人感到不舒服。所以，要成功推進(jìn)一項(xiàng)改革，需要配套的機(jī)制。缺乏配套的機(jī)制也是很多企業(yè)推進(jìn)管理改革失敗的原因之一。

二、推進(jìn)績效管理的必要性

績效管理本質(zhì)上是一種企業(yè)效率管理工具，不論企業(yè)是否真正采用了先進(jìn)的績效管理方法，實(shí)際上都在使用一些績效管理方法論，只是這些方法論相對(duì)較落后。例如，對(duì)員工采取了主觀評(píng)價(jià)的方式，缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，最終引發(fā)了內(nèi)部員工對(duì)公平性的質(zhì)疑。長期以來，這種主觀評(píng)價(jià)可能導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)逆向淘汰現(xiàn)象，優(yōu)秀員工選擇離職，平庸員工選擇留下，從而導(dǎo)致企業(yè)整體運(yùn)營效率無法得到改善，人均產(chǎn)出在行業(yè)中缺乏競爭力。

在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，比如人員規(guī)模超過50人時(shí)，就需要升級(jí)和優(yōu)化績效管理方法，明確責(zé)權(quán)，強(qiáng)化執(zhí)行，提升效率，特別是要提高人均產(chǎn)值和人均毛利，保障公司在競爭中能夠超越同行。

三、提升績效管理成功的五大方略

那么，如何才能有效地企業(yè)內(nèi)部推進(jìn)績效管理變革呢？

通過數(shù)十個(gè)績效管理變革的咨詢專案，我們發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)有效推進(jìn)落地績效管理，如果做好了如下五個(gè)方面的工作，就可以大大提升變革的成功概率：

第一，高層率先垂范。高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該將績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合，使其與年度經(jīng)營目標(biāo)融為一體，避免出現(xiàn)目標(biāo)考核兩張皮?？冃Ч芾響?yīng)成為實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營目標(biāo)和達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的工具，從而自然地將高層領(lǐng)導(dǎo)卷入績效管理變革之中。

第二，重視變革宣導(dǎo)。高層領(lǐng)導(dǎo)不僅應(yīng)參與變革，還應(yīng)設(shè)法讓員工理解變革的意義。可以通過高層領(lǐng)導(dǎo)親自向員工講解變革的重要性，通過宣導(dǎo)、項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)等方式傳達(dá)信息。當(dāng)員工們理解為什么要進(jìn)行變革時(shí)，他們參與和支持的積極性也會(huì)增強(qiáng)。

第三，通過正式機(jī)制強(qiáng)化變革。變革可能給員工帶來一些習(xí)慣上的改變，甚至可能讓員工感到不舒服，例如過去沒有績效管理，員工可以隨意行事，但現(xiàn)在推進(jìn)績效管理變革后，工作目標(biāo)更加清晰，工作過程中有明確的要求，最終績效評(píng)價(jià)也要看員工的績效結(jié)果，員工不能想當(dāng)然行事。為了確保變革順利推進(jìn)，有必要設(shè)計(jì)相應(yīng)的保障機(jī)制。比如，員工年度績效評(píng)價(jià)結(jié)果與員工年度獎(jiǎng)金發(fā)放關(guān)聯(lián)，這是一種有效的保障機(jī)制。

第四，注重能力培養(yǎng)。在推進(jìn)變革的過程中，賦能培訓(xùn)是必不可少的，讓各級(jí)員工掌握變革所需的關(guān)鍵技能，從而使員工能夠快速適應(yīng)變革。在推進(jìn)績效管理過程中，中層管理干部的績效管理能力訓(xùn)練也就必不可少，這些能力包括目標(biāo)制定、績效溝通與輔導(dǎo)、績效評(píng)價(jià)等。

第五，做好基礎(chǔ)性管理工作?？冃Ч芾聿粌H僅是簡簡單單的一張績效考核表，要讓績效管理真正發(fā)揮價(jià)值，服務(wù)于公司戰(zhàn)略，就必須先做好基礎(chǔ)管理工作。例如，組織分工是否合理科學(xué)，部門之間的協(xié)同是否有效，流程是否順暢，這些基礎(chǔ)工作在推進(jìn)績效管理之前必須先做好。

總之，好的績效是規(guī)劃出來的，不是考核出來的，千萬能不把績效管理的重心放在績效考核上，要提前做好基礎(chǔ)性工作，做好過程中的賦能，尋求中高層的共識(shí)這些都是有效推進(jìn)績效管理的關(guān)系。通過上述五大舉措可以大大提升績效管理成功的概率。