后疫情時代，品牌更重要

一直以來，品牌都是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資產(chǎn)，打造強大的品牌自然成為企業(yè)最核心的戰(zhàn)略之一。但是，進入數(shù)字化時代以后，用戶對品牌的忠誠度卻在不斷降低。對于企業(yè)而言，當(dāng)下需要思考的一個重要問題是，在這種市場的新形勢下，尤其在飽受疫情影響而導(dǎo)致自身資源不足的情況下，是否還需要像過去那樣聚焦品牌建設(shè)？有三個觀點可以解開這個疑惑。 首先，用戶對品牌的需求并沒有消失，品牌也沒有喪失驅(qū)動用戶的功能。用戶貌似不再追逐主流大品牌的原因是品牌沒有顯著的差異化，完全可以尋求平替。另外，用戶的理性化也讓他們更加關(guān)注品牌的質(zhì)量而非數(shù)量。所以，用戶不再追求更多數(shù)量的品牌，而只會聚焦頭部品牌。 其次，數(shù)字化時代的最關(guān)鍵特征是用戶驅(qū)動。獲取一個具有相當(dāng)規(guī)模而且穩(wěn)定的用戶池對一個企業(yè)的長期健康發(fā)展極其重要，因此，用戶資產(chǎn)成為企業(yè)制勝的關(guān)鍵。這就是為什么“私域流量”成為這幾年企業(yè)關(guān)注的重點。品牌是構(gòu)建用戶資產(chǎn)的最重要入口，在數(shù)字化時代會變得越來越重要?？梢哉f，用戶忠誠度就是在這個高度不確定時代里面最大的確定性。 最后，各種數(shù)字化工具讓品牌更換變得很容易，但是也使品牌能夠充分貼近用戶，甚至可以深度嵌入用戶生活的全場景，成為用戶的伙伴，真正建立起和用戶的深度關(guān)聯(lián)與品牌忠誠度?？梢哉f，后疫情的數(shù)字化時代為企業(yè)打造品牌提供了強大的手段和工具，讓品牌建設(shè)變得更加便利高效。 這樣看來，后疫情時代才是打造強勢品牌的黃金時代。企業(yè)要充分把握好這個戰(zhàn)略機遇窗口，實施有效的品牌戰(zhàn)略，從而在激烈競爭中脫穎而出。那么在后疫情時代，企業(yè)如何高效打造出一個強勢的品牌？我們的回答是：聚焦品牌勢能的構(gòu)建。 為了更詳細地闡明這個觀點，本文基于高勢能品牌理論，首先闡述品牌的底層邏輯；然后介紹品牌勢能的概念，并通過知名品牌露露樂蒙（lululemon）的成功加以詮釋；其后提出打造品牌高勢能的三個核心步驟，從中提煉出構(gòu)建品牌高勢能的頂層邏輯；最后提出企業(yè)在后疫情時代打造品牌的三個核心思路。

理解品牌的底層邏輯

品牌到底是什么？這個問題看似簡單，其實并不容易回答，它涉及品牌的底層邏輯。很多企業(yè)投入巨資建設(shè)品牌，因為品牌可以驅(qū)動消費者行為即購買，從而給企業(yè)帶來銷量、利潤和增長。那么，品牌為什么可以驅(qū)動消費者的行為，又是如何驅(qū)動消費者的行為？要回答這些看似簡單實則復(fù)雜的問題，我們必須先了解人如何做決策。關(guān)于這個問題，學(xué)術(shù)界至少有兩大學(xué)科在不斷探索，一個是心理學(xué)，一個是神經(jīng)學(xué)。 心理學(xué)派的代表人物是諾獎得主、美國著名心理學(xué)家丹尼爾·卡尼曼教授（Daniel Kahneman），他和同仁多年的研究顯示，人的大腦中有兩個決策系統(tǒng)，第一系統(tǒng)依賴直覺和情感快速做出決策，第二系統(tǒng)則通過邏輯、推理以及數(shù)據(jù)分析做出決策。在絕大多數(shù)情況下，人們都采用感性的第一系統(tǒng)進行快速決策，然后再用理性的第二系統(tǒng)給自己的情感決定做出一個事后合理化的解釋。他們由此得出的結(jié)論是：驅(qū)動人決策的是“情感”，不是思維和理性。 神經(jīng)學(xué)派的代表人物是美國著名神經(jīng)學(xué)家安東尼奧·達馬西歐教授（Antonio Damasio）。他和同仁多年研究發(fā)現(xiàn)，如果病人管理情感的大腦部位受損，他們?nèi)匀豢梢詫?fù)雜的問題進行對比分析，但卻喪失了最終決策的能力。很顯然，達馬西歐教授的結(jié)論也是情感而非理性驅(qū)動人的決策。 兩大研究學(xué)派采用不同的方法，基于不同的理論，得出同樣的結(jié)論，即人的決策由情感驅(qū)動。這是人的本性，在貌似理性的企業(yè)用戶市場亦然。所以，本質(zhì)上說，人的所有決策都是情感決策。 基于這些研究來理解品牌和品牌驅(qū)動消費者行為的根本機制，就不難發(fā)現(xiàn)，既然品牌能夠影響或驅(qū)動人的購買行為，那么它必然是一種特定的情感。因此，品牌不是符號、標語和定位，也不是用戶認知和心智，而是用戶情感。相應(yīng)地，打造品牌就是打造用戶情感，而并非塑造用戶認知。更準確地說，在工業(yè)化時代，因為媒體稀缺，同時媒體的公信力較高，塑造用戶認知和心智對品牌建設(shè)有較為明顯的效果。到了數(shù)字化時代，尤其是后疫情時代，企業(yè)必須回到品牌的底層邏輯來打造品牌，即聚焦用戶情感。這樣才能打造出成功的品牌，即“高勢能品牌”，也就是具有較高用戶情感的品牌。 理解了品牌的底層邏輯，可以幫助企業(yè)在數(shù)字化時代更加有效地打造出高勢能的品牌。

什么是高勢能品牌

“高勢能”是借用物理學(xué)的概念。一般而言，位于高處的物體都具有高勢能，這個勢能可以在物體運動時轉(zhuǎn)化成為動能。比如，一個高處的球體，不需要太多推力，就可以順勢而下，快速沖向前方。一個具有高勢能的品牌也是這樣，不需要企業(yè)的太多營銷和推廣投入，就可以通過自我驅(qū)動實現(xiàn)高速增長。也就是說，高勢能品牌不是通過媒體和傳播來影響用戶認知，而是激發(fā)用戶情感，依托用戶自發(fā)的口碑推薦來實現(xiàn)銷售和增長。 人的情感類別非常復(fù)雜。在品牌這個特定的場景，用戶情感大致可以分為四類，最低一層是“信任”，在此之上是“贊賞”，更高一層是“喜愛”，最高一層則是“敬仰”。用戶情感的層次越高，品牌勢能就越高，自驅(qū)動的增長力量也就越強。具有信任情感的品牌就具備了基本的品牌勢能；達到贊賞情感層次的品牌具備更高勢能；到了喜愛層次的品牌大多會成為行業(yè)的標桿品牌；敬仰層次的品牌相對較少，它們已經(jīng)躋身成為殿堂級品牌，具有引領(lǐng)社會和文化思潮的能力。 在后疫情的數(shù)字化時代，品牌只有具有高情感和高勢能，才能獲得穩(wěn)定的用戶依賴度和忠誠度，從而不會被輕易放棄或“平替”。這樣的品牌可以積蓄“私域流量”，不斷增大自身的“用戶資產(chǎn)”，從而在和競爭對手以及電商平臺的角力中脫穎而出?？梢哉f，在當(dāng)前這樣一個不確定的商業(yè)環(huán)境中，用戶情感和品牌忠誠度就是一個企業(yè)經(jīng)營的唯一確定性。很顯然，打造品牌勢能才是后疫情數(shù)字化時代品牌增長的最佳模式。 既然打造高勢能品牌如此重要，那么如何打造高勢能品牌呢？先從兩個例子講起。

露露樂蒙構(gòu)建品牌高勢能之道

創(chuàng)立于加拿大溫哥華的露露樂蒙，多年來一直在快速增長，目前已經(jīng)成為瑜伽衣褲的殿堂級品牌，甚至被稱為“瑜伽界的愛馬仕”和“運動界的蘋果”。在競爭激烈的全球體育用品市場，露露樂蒙如何從眾多大品牌中脫穎而出？簡而言之，就是露露樂蒙充分激發(fā)了廣大用戶的情感，把自己成功地打造成為一個自驅(qū)動的高勢能品牌。具體來講，露露樂蒙主要做了三點。 第一，專注于極致產(chǎn)品。露露樂蒙針對用戶痛點，基于“觸感科學(xué)”的理論，研發(fā)出具有高彈性、吸濕性強、透氣性也極好的新型面料。在產(chǎn)品的設(shè)計上也追求精益求精。根據(jù)人體工程學(xué)和美學(xué)原理，露露樂蒙通過無縫工藝確保面料的完美縫合，使得用戶在穿上瑜伽衣褲后體型更加完美。 第二，極力打造深層品牌內(nèi)核。露露樂蒙通過理念創(chuàng)新，重新定義了瑜伽。它把瑜伽運動中的要點，提煉成為普適的瑜伽精神，引導(dǎo)大眾把這些理念帶入生活的每個時刻，把一種瑜伽墊上的運動演繹成為一種人生的理念和生命信仰，從而引發(fā)了一種新的社會文化潮流。 第三，構(gòu)建歸屬感極強的品牌社群。圍繞品牌理念，通過直營店的店員以及一批被授予品牌大使的瑜伽教練和瑜伽達人，露露樂蒙構(gòu)建起了活躍又緊密的用戶社群。品牌大使充滿熱情地向廣大用戶宣傳露露樂蒙的生活理念和品牌思想，在用戶心中引發(fā)深層共鳴。露露樂蒙還定期組織線下活動，強化群體意識和參與感。 通過極致產(chǎn)品、獨特的品牌理念和歸屬感極強的品牌社群，露露樂蒙打造出一個幾乎具有宗教式熱情的高勢能品牌。

打造高勢能品牌的三輪戰(zhàn)略框架

露露樂蒙的成功崛起清楚地表明，打造高勢能品牌需要價值戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略和關(guān)系戰(zhàn)略的三輪驅(qū)動。價值戰(zhàn)略對應(yīng)極致產(chǎn)品和服務(wù)，文化戰(zhàn)略關(guān)注品牌理念和內(nèi)涵，關(guān)系戰(zhàn)略則聚焦用戶社群和聯(lián)接。數(shù)字化時代的極致產(chǎn)品一定是基于高端科技的，所以，價值戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是“科技創(chuàng)新”，文化戰(zhàn)略是“理念和思想創(chuàng)新”，關(guān)系戰(zhàn)略則代表“用戶關(guān)系創(chuàng)新”，即以數(shù)字化技術(shù)構(gòu)建的個性化的活動方式。

很顯然，和工業(yè)化時代品牌建設(shè)的做法相比，打造高勢能品牌的手段有顯著不同。工業(yè)化時代的品牌建設(shè)是“認知戰(zhàn)”，打造高勢能品牌則需要打“情感戰(zhàn)”。認知戰(zhàn)聚焦用戶記憶，情感戰(zhàn)強調(diào)價值觸達。認知戰(zhàn)用信息影響用戶，這是基于工業(yè)化時代的消費場景，即電視為主要信息媒介，線下店鋪是購物場所。高勢能品牌建設(shè)則必須用價值頻繁觸達用戶，因為只有直接用價值觸達用戶，才能激發(fā)用戶的真實情感。 具體來講，工業(yè)化時代的品牌，在購買完成后，價值才能以產(chǎn)品的形式直接觸達用戶。在數(shù)字化時代，品牌的價值載體從產(chǎn)品延展到服務(wù)、內(nèi)容和總體體驗，所以，品牌可以通過數(shù)字化平臺觸達用戶，在產(chǎn)品購買前就向用戶輸送價值。例如，借助健身App耐克可以隨時觸達用戶，甚至非用戶，通過內(nèi)容和服務(wù)直接傳遞價值來激發(fā)情感?？梢哉f，從品牌建設(shè)的角度來看，工業(yè)化時代可以稱為品牌的“記憶時代”，而數(shù)字化時代則是品牌的“接觸時代”，這是打造品牌高勢能的前提條件。 進入后數(shù)字化時代，打造品牌高勢能依賴的是徹底融合的多元化用戶價值，以覆蓋全場景全需求的“品牌全景體驗”的形態(tài)加以呈現(xiàn)。所以，整合虛擬和真實世界的高階元宇宙將是品牌競爭的終極戰(zhàn)場，不同品牌的全景體驗將以品牌小世界的方式存在于元宇宙的不同角落和維度中。構(gòu)建社群正是企業(yè)構(gòu)建元宇宙品牌的入手處。

構(gòu)建高勢能品牌的頂層邏輯

打造高勢能品牌的基礎(chǔ)就是回歸商業(yè)的本質(zhì)，即以“價值為王”，持續(xù)穩(wěn)定地向用戶提供優(yōu)質(zhì)的價值和體驗。但是，僅限于此仍然不夠。高勢能品牌以價值為王，更要超越價值，這樣才能夠持續(xù)地激發(fā)用戶情感，給品牌注入源源不斷的高勢能，驅(qū)動它的長期高速增長。也就是說，打造品牌的高勢能不但要依托高科技，還要向品牌注入深層的思想和精神內(nèi)涵，這個精神內(nèi)涵就是品牌的靈魂。有靈魂的品牌才有觸動心靈的力量，也才可以持續(xù)激發(fā)出用戶的強烈情感。 在工業(yè)化時代，品牌內(nèi)涵大多包含某種正面的情感，如可口可樂的“快樂”和吉尼斯啤酒的“友情”；或是體現(xiàn)某種身份定位，如星巴克的“小資”和BMW的“成功人士”等。這個層次的品牌內(nèi)涵缺乏與用戶在心靈深處產(chǎn)生強烈共鳴的力量。到了數(shù)字化時代，全球的年輕消費者更加關(guān)注具有普遍性的全球議題，如環(huán)保、包容性、社會公平、女性權(quán)力和生命意義等。 因此，和祖輩、父輩相比，他們對一個企業(yè)的社會責(zé)任和道德操守有著更高的要求。同時，數(shù)字化時代的品牌不再是依附在產(chǎn)品上的標簽，而逐漸成為隨時隨地陪伴用戶的親密伙伴，在用戶生活中扮演多重角色。在這種情況下，品牌必須具有更深層的思想和精神內(nèi)涵，才能夠和這一代用戶產(chǎn)生更深厚的情感聯(lián)接。 在數(shù)字化時代，高勢能品牌必須在向用戶提供優(yōu)質(zhì)價值的基礎(chǔ)上，對他們的思想和精神境界進行強有力的牽引，可以說，高勢能品牌就是“思想型”品牌。 這種深刻的思想內(nèi)涵必須源自企業(yè)的深層信仰。企業(yè)信仰是一個企業(yè)最篤定的信念，它最真實、最重要，也是讓企業(yè)的創(chuàng)始人和高管團隊對工作充滿激情的原動力。它超越了利潤、行業(yè)地位和市場份額等具體的經(jīng)營指標，回答一個企業(yè)最本質(zhì)的問題，即“為什么存在”。企業(yè)信仰衍生出一個企業(yè)的文化和頂層設(shè)計，如愿景、理想和價值觀，直接決定了企業(yè)的發(fā)展方向、宏觀戰(zhàn)略定位、組織能力、運營和管理原則、決策依據(jù)，以及用戶價值的設(shè)計、生產(chǎn)和交付。可以說，企業(yè)信仰就是一個企業(yè)前行的北極星，指引員工全力以赴邁向同一個目標。 當(dāng)企業(yè)信仰成為品牌的精神內(nèi)涵，它就會全方位觸達用戶，讓他們直觀真實地感知到這種信仰，從而滿足他們身心靈三個層面的總體需求。在這種情況下，一個品牌才能真正激發(fā)用戶對品牌的強烈情感而成為一個高勢能的品牌。簡而言之，品牌的靈魂就是企業(yè)信仰，只有品牌的思想內(nèi)涵上升到信仰的高度，才能夠觸達用戶的心靈最深處，激發(fā)出他們對品牌強烈的情感。 露露樂蒙以 “瑜伽精神”為企業(yè)信仰，以此來引領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略定位，制定企業(yè)的經(jīng)營管理原則，從而構(gòu)建起彰顯瑜伽精神的企業(yè)組織能力，并將承載瑜伽精神的產(chǎn)品、服務(wù)和體驗交付到用戶端，讓他們充分而真實地感受到這種精神內(nèi)涵，并從內(nèi)心深處產(chǎn)生對這一理念和相應(yīng)產(chǎn)品、服務(wù)的情感認同。這種精神共鳴就是露露樂蒙品牌高勢能生生不息的源泉。 這樣看來，打造高勢能品牌要從樹立企業(yè)信仰入手。通過企業(yè)信仰和品牌內(nèi)涵的貫通，組織能夠持續(xù)穩(wěn)定地向用戶交付優(yōu)質(zhì)且飽含思想和精神價值的產(chǎn)品，從而持續(xù)穩(wěn)定地激發(fā)并維持用戶的高情感，打造出品牌的高勢能。這就是高勢能品牌的頂層邏輯。簡而言之，打造基業(yè)長青的高勢能品牌，就是企業(yè)在信仰牽引下，利用科技手段持續(xù)提供優(yōu)質(zhì)的用戶價值，并激發(fā)、強化和維持用戶對品牌的情感。這樣，品牌就可以無需宣傳預(yù)算，實現(xiàn)自驅(qū)動的高速增長。

對企業(yè)品牌建設(shè)的啟示

在數(shù)字化時代，尤其是后疫情階段，高勢能的品牌會在宣傳預(yù)算有限的情況下，牽引企業(yè)進入健康發(fā)展的快車道。因此，打造高勢能品牌應(yīng)該是每個企業(yè)都必須關(guān)注的重點。具體來講，企業(yè)可以從三個方面推進。 第一，強調(diào)傳播和用戶認知的工業(yè)化時代品牌邏輯需要讓位于聚焦價值和用戶情感的高勢能品牌理念。也就是說，企業(yè)在進行品牌建設(shè)時，要從“認知邏輯”轉(zhuǎn)變到“能級邏輯”。工業(yè)化時代的品牌競爭大多是大中小品牌在同維度的博弈，數(shù)字化時代則是高勢能和低勢能品牌的對決。具有高勢能的品牌，即便規(guī)模小，也完全可以實現(xiàn)對低勢能大品牌的降維打擊。 優(yōu)步相對于傳統(tǒng)出租車行業(yè)、特斯拉相對于福特等傳統(tǒng)車企、愛彼迎相對于傳統(tǒng)酒店行業(yè)等的競爭就充分說明了這點。因此，企業(yè)必須通過提升科技和思想水平，盡快實現(xiàn)自身的升維。 第二，在數(shù)字化時代，用戶價值的內(nèi)涵不斷擴大，從產(chǎn)品延伸到服務(wù)、內(nèi)容和體驗等；承載品牌的媒介從工業(yè)化時代的單純產(chǎn)品擴展到手機、電腦、移動設(shè)備以及可穿戴設(shè)備等；品牌和用戶的交互界面從產(chǎn)品界面逐漸發(fā)展到各類數(shù)字化界面，如網(wǎng)頁、應(yīng)用程序、社交媒體和網(wǎng)上社群等。 同時，數(shù)字化時代的品牌也日益成為用戶的伙伴，扮演更加豐富的角色。所以，需要利用品牌的多個“分身”向用戶提供多維度的全景體驗，讓品牌成為一個提供多元化價值和服務(wù)的交互界面，隨時感知用戶需求，并即時交付與場景精準匹配的價值流，從而滿足用戶身心靈三個層面的總體需求。這時的企業(yè)也應(yīng)該從數(shù)字化轉(zhuǎn)型上升到平臺化轉(zhuǎn)型的階段。 第三，本質(zhì)上，品牌是一種組織共識，也是用戶共識。高勢能品牌必須要基于信仰，也要成為信仰。為此，企業(yè)必須樹立清晰而強大的組織信仰，用信仰牽引整個組織向著一個方向前進。同時，企業(yè)要用這個組織信仰來構(gòu)建品牌的用戶價值、體驗以及思想和精神內(nèi)涵，通過激發(fā)廣大用戶的深層情感，讓他們成為緊緊跟隨品牌的同路人和同心人。只有這種“信仰驅(qū)動”的品牌，才能夠真正具有高勢能，從而帶領(lǐng)企業(yè)在數(shù)字化時代走向更大的輝煌。

品牌接連倒閉，新消費找出路11點建議

前天看到護膚品牌“菇小菇”倒閉的消息，昨天又刷到調(diào)味茶品牌“chabiubiu”創(chuàng)始人發(fā)文艱難求生。

有的人看完真的覺得新消費不好干，電商不好干，畢竟現(xiàn)在大環(huán)境下，已經(jīng)很難聽到好消息了。

確實有不少理由來證明以上觀點：

國內(nèi)外環(huán)境不行了

平臺流量少了、貴了

主播帶不動貨

消費降級了

競爭加劇價格戰(zhàn)了

做生意確實難，趕上了前幾年風(fēng)口，大家賺錢容易，但風(fēng)口不可能一直在，就像炒股，大盤不可能一直都是漲的。

所以環(huán)境變了，打法思路一定要更新，如果用前3年的思路，甚至2022年的思路，在今年都無法復(fù)用，變化太快了。

之前，產(chǎn)品賣不出，就找主播帶貨，現(xiàn)在，能帶的動貨的主播都沒幾個了。

之前，產(chǎn)品賣不出，畫個餅可以找投資，現(xiàn)在投資人都轉(zhuǎn)行了。

之前，產(chǎn)品賣不出，找團長找渠道清貨，現(xiàn)在團長也都跑路了。

之前賣貨就像李逵，大開大合，投放彪悍，現(xiàn)在突然要江南女子小家碧玉，講究個精細化，很多品牌不會了。

加上很多品牌悶頭賺錢，之前還參加各種行業(yè)分享，現(xiàn)在就怕別人知道，大家沒聽到幾個正面信息，更加劇恐慌心理。

我一直在陪跑各種0-1新品牌，有護膚、寵物、母嬰、保健品、飲料、飾品等，現(xiàn)在做新消費，仍然有增長，有出路！但是有11點實戰(zhàn)建議，希望大家能聽進去。

1、不要盲目對比

大家還是要理性，動不動就賣幾個億的，你當(dāng)做娛樂新聞看就行了，搞的大家以為賺幾個億真的很容易。

尤其之前一聽xx主播單場帶貨幾千萬，上億的，品牌方兩眼發(fā)光，巴不得跪在主播面前求帶貨，很多心思都用來如何搞主播關(guān)系了，哪里還有心思搞開發(fā)、研究用戶。

線上平臺過億的品牌占比很少，95%的商家天花板就是幾千萬。

有的人努力一次，考上清華，有的人終其一生都考不上。接受自己，正視自己，利潤才是王道，不要攀比。

不要覺得別人好像輕輕松松就賣的很好，只是他們把精力花在你看不到的地方。

人生很多痛苦，就來自于比較。

2、 內(nèi)容營銷：

產(chǎn)品好是本分，但是“好”是一個很沒有體感的詞，如何讓消費者感受到是很重要的一個事情，而這個事情，一定是通過內(nèi)容。

如今還不懂內(nèi)容營銷，真的可以歇菜了。

只是行業(yè)里太多人做不好，而不是內(nèi)容營銷沒效果。

很多人對內(nèi)容營銷的誤解還是：定預(yù)算+找達人+發(fā)布內(nèi)容。

做內(nèi)容，弊端是不快，不像直播，帶來荷爾蒙分泌旺盛，增長如細水長流，積少成多，終成大江大河。很多品牌希望一夜暴富，所以又回到了第一點的“預(yù)期”。

給你一支筆，你也成為不了魯迅，內(nèi)容技巧一定是需要時間的沉淀，需要創(chuàng)意、需要技巧和網(wǎng)感。

3、 練就慧眼：

不靠譜的主播多，不靠譜的達人更多，不管是種草的，還是vlog的，一個個數(shù)據(jù)刷的飛起，只有品牌方蒙在鼓里。

內(nèi)容的起量核心，不是粉絲基數(shù)，而是內(nèi)容，這本來就是非常有門檻的事情，只是很多人比較自信，想的太簡單，不就是寫個200字內(nèi)容嗎？小學(xué)畢業(yè)就能寫。

然后被啪啪打臉，還不承認自己能力不行，要么說平臺不行，要么說大環(huán)境不行，反正不是自己不行。

找達人容易，找好的達人不容易，慢工出細活。

沒辦法下載國家反詐APP，那就提高識別能力。

4、體系化：

品牌的成長，是系統(tǒng)整體協(xié)作的結(jié)果，產(chǎn)品、營銷、團隊、服務(wù)都要齊心協(xié)力，總想著靠流量收割，那就是賣貨。

又想短平快，又想做品牌做調(diào)性，最后4不像。

品牌精力，不應(yīng)該只是營銷，甚至你想花小錢辦大事，核心是產(chǎn)品。

5、 不要唯低價論：

一定不要覺得，價格中高就賣不出去，只有低價才有市場。

價格貴，不是賣不出去的借口。要是這種邏輯，豪車在中國都要關(guān)門大吉了，蔚來理想的價格就應(yīng)該在20萬內(nèi)了？中國有足夠龐大的用戶群體，整個歐洲人口的2倍，找不出能購買的起你產(chǎn)品的用戶？

價格貴，目標用戶范圍肯定比大眾化產(chǎn)品小，預(yù)期不要太大，哪怕小而美，有好的利潤率，也是一門很好的生意。

做小部分人心目中的品牌首選，前期先有利潤，后期追求更大市場。

我們服務(wù)的品牌，包括我身邊幾個朋友，產(chǎn)品都處于同行業(yè)的中高端，一年幾千萬的營收，不錯的利潤，并不會出現(xiàn)沒人買的情況。

6、關(guān)注目標用戶：

不要指望所有人都是你的客戶，品牌0-1階段，追求的應(yīng)該是觸達精準用戶，預(yù)算花在刀刃上，可以干不賺錢的事情，但是虧本的事情一定不干。

強扭的瓜不甜，不是你的用戶拉過來干嘛？

被低價吸引的用戶，一定會被競爭對手更低的價格拉走，除非你在這個用戶身上賺錢了，否則寧可不要。

7、私域：

拉新和復(fù)購是永恒的主題，運營私域，服務(wù)老用戶的前提是精準用戶，而不是泛用戶；

女神不喜歡你，你笑臉相迎，這不是禮貌，是舔狗。

用戶如果不精準，品牌的服務(wù)等于舔狗，最后一無所有。

8、 品牌是心智：

任何時候都要記得，銷售額高低，不是衡量是否品牌，品牌是用戶心智的體現(xiàn)，銷售額是結(jié)果。尤其拼命投放，為了銷售額的好看實則虧錢更是沒有必要。

野火燒不盡，春風(fēng)吹又生。你面對的不是一個對手，而是一群對手，你子彈打完了，還有各種新對手進來，所以新消費不是APP，燒錢是愚蠢的。

9、不要急功近利：

不要著急合作主播、直播本質(zhì)就是降價，坑位費+傭金+降價，品牌方賺個寂寞。當(dāng)然，不虧錢做品宣還馬馬虎虎說的過去，虧錢還自我麻木說做品宣，那就是在自我安慰，你面向的都是價格敏感性用戶，你和他們談品宣，談曝光？

不要著急付費投放抖音、小紅書信息流，這2個99%對于新品牌而言，是賠本的，不要聽別人的話，尤其是平臺的小二，他們巴不得品牌多投放。

不要著急3個月目標就要月銷百萬，一年過億，很多時候事情做砸，都源于想的太瘋狂。

不要指望找小二就有免費流量。

你要平臺免費給你流量，想啥呢？就算有，為什么不給億級，十億級品牌，給你一個小卡拉米牌子。

10、節(jié)奏：

一個公司、一個產(chǎn)品的風(fēng)格就是創(chuàng)始人的風(fēng)格。創(chuàng)始人要是急功近利，公司多半慢不下來。其實做生意也好，做品牌也好，不同階段干不同的事情，要是用跑100米的節(jié)奏跑馬拉松，一定會完蛋。

要抵得住誘惑，很反人性，但確實如此。很多時候，慢就是快。

中國有句古話：笑到最后才是笑的最好。

什么階段，做什么事，不要用別人1-10階段打法，套在自己0-1的階段。

11、品牌理念

再好的產(chǎn)品，本質(zhì)都是商品，不要總想著整虛頭巴腦品牌精神、品牌理念洗腦消費者。

消費者是基于對產(chǎn)品的了解，產(chǎn)品對品牌理念、品牌精神的了解。不要脫離了產(chǎn)品，講這些虛頭巴腦飄在空中的東西，還自以為很懂品牌。

能講嗎？可以講。

必須要和產(chǎn)品一起講。

還在燒錢嗎？企業(yè)的增長邏輯變了！

如今世界已進入烏卡時代（VUCA，是四個單詞的縮寫：Volatility 易變性；Uncertainty 不確定性；Complexity 復(fù)雜性；Ambiguity 模糊性）。

社會環(huán)境快速變化著，行業(yè)趨勢、競爭對手、團隊人才等，都給企業(yè)的經(jīng)營帶來巨大挑戰(zhàn)。

企業(yè)之間的競爭也早已不是簡單的“大魚吃小魚”，而變成了“快魚吃慢魚”。

世界管理大師拉姆·查蘭說過：“在快速變化的世界中，如何主動出擊，變中求勝，是每一個企業(yè)家要思考的問題?！?/p>

“不增長，就死亡”，企業(yè)在劇變時代，不持續(xù)增長就會被快速淘汰。

但是，“增長困境”也成為眾多企業(yè)亟待解決的難題。

企業(yè)增長難在哪兒

企業(yè)增長難，難在企業(yè)經(jīng)營者對商業(yè)認知的局限、難在找到正確增長的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、更難在抓住機會、把握趨勢。

總的來說，企業(yè)增長有“四難”——找不到、賣不出、進不來、留不住。

1）找不到新的利潤增長點

增長是企業(yè)生存的底線。

只要公司業(yè)務(wù)能夠一直增長，就算在某些方面不夠完善，也不會影響正常的運轉(zhuǎn)。但是一旦業(yè)務(wù)增長放緩，那么公司的各種問題就會暴露出來。

但是隨著企業(yè)發(fā)展到一定階段，就會陷入瓶頸期，業(yè)務(wù)萎縮、利潤下降、找不到新的利潤增長點。

然而，尋找新的增長點并非易事，需要企業(yè)有深厚的行業(yè)洞察力，敏銳的市場觀察力，以及強大的產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新能力。

如何發(fā)現(xiàn)并抓住新的增長機會，是每一個企業(yè)都必須面對的問題。

2）產(chǎn)品賣不出去

無論多么優(yōu)秀的產(chǎn)品，如果不能夠成功的銷售出去，那就沒有任何價值。

如今市場的競爭已經(jīng)進入到白熱化階段，一方面產(chǎn)能過剩，另一方面消費者需求的多元化。

很多企業(yè)為了賣出產(chǎn)品選擇打價格戰(zhàn)，通過降低產(chǎn)品成本來提高價格優(yōu)勢，但是這樣不僅降低了產(chǎn)品質(zhì)量，也犧牲了用戶體驗，最終導(dǎo)致品牌形象受損。

3）流量進不來

在當(dāng)今的互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶是企業(yè)最重要的資產(chǎn)。

然而，吸引用戶并不容易。用戶的注意力和時間是有限的，如何在眾多的產(chǎn)品和服務(wù)中脫穎而出，吸引用戶的關(guān)注，是企業(yè)必須解決的問題。

用戶池就像一個蓄水池，有進水口也有出水口。

要想讓蓄水池里的水越來越多，就一定要學(xué)會流量運營，一方面保證蓄水池里的水實現(xiàn)正向增長，另一方面找到高回報的有效流量。

4）用戶留不住

如今的市場早已從增量市場變成存量市場，只有流量沒有用，只有引得進、能成交、留得下的客戶，企業(yè)才能有未來。

對于企業(yè)來說，更需要關(guān)注客戶本身，重回用戶需求，創(chuàng)造高價值讓用戶離不開你，而不再是只注重流量紅利。

讓交易更多更快更持續(xù)的發(fā)生

我們所處的環(huán)境、面對的用戶一直在變，永遠不可能用一種方法保持企業(yè)的穩(wěn)定增長。

任何一種增長方法都存在瓶頸，當(dāng)遇見新的問題時，我們就要去尋找新的解決方案。

最終陷入尋找方法-出現(xiàn)問題-解決問題的惡性循環(huán)里。

業(yè)務(wù)之所以會陷入增長的惡性循環(huán)，就是因為我們搞錯了增長的本質(zhì)，所做的動作都是為了“增”而不是“長”。

實際上，增長的本質(zhì)恰恰在于“長”，“增”只是動作，“長”才是目的。

增長并非只是數(shù)字。

簡單來說，增長的本質(zhì)是讓交易更多、更快、更持續(xù)的發(fā)生。

4個步驟，助力企業(yè)科學(xué)增長

那么，如何做到科學(xué)增長，讓交易更多更快更持續(xù)的發(fā)生？

需要掌握四個增長步驟，用邏輯建立科學(xué)增長。

1）看清問題。企業(yè)需要通過數(shù)據(jù)分析和市場調(diào)研，明確自身面臨的問題和挑戰(zhàn)。明確問題，是解決問題的第一步。

2）給出假設(shè)?；趯栴}的理解，需要提出假設(shè)，以便找到可能的解決方案。這些假設(shè)將為企業(yè)的增長策略提供方向。

3）實驗方案+收益預(yù)估。基于假設(shè)，企業(yè)需要設(shè)計實驗方案，并預(yù)估實驗的收益。同時，企業(yè)需要預(yù)估這種策略可能帶來的收益，以便對比不同策略的效果。

4）驗證+迭代。當(dāng)設(shè)定了實驗方案后，接下來就是實施方案進行驗證與迭代。

做好管理，需慢下來

管理世界的快時尚

當(dāng)下，管理領(lǐng)域中理論、概念、工具方法層出不窮，學(xué)者熱衷于創(chuàng)造新概念，管理者熱衷于嘗試應(yīng)用。身處充斥著競爭文化的商業(yè)世界，一想到競爭對手可能正采用某種絕佳的管理模式，管理者們就會嫉妒，心里發(fā)慌，會不由得想：“他們知道了哪些我們不知道的先進管理模式和方法了嗎？他們要趕超我們了嗎？”新想法、新理念出現(xiàn)后不久，各大公司會相繼召開會議學(xué)習(xí)討論，咨詢公司則忙于制作各種營銷材料。 那些趕時髦的管理者，就像時尚的跟風(fēng)者一樣，上個月穿著豹紋衣服，下個月又換成條紋服飾。大家都在討論應(yīng)用一個理念，自己若不去跟進，似乎顯得很落伍啊。哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院教授埃里克·亞伯拉罕森（Eric Abrahamson）將這樣的現(xiàn)象稱之為“暫時性的集體信仰”，意思是一旦人們對新興理念不加批判地全盤接受，就像皈依宗教一樣，于是，一種理論觀念就變成了單純的信仰，而非基于實踐的管理方法。 企業(yè)經(jīng)營是一個復(fù)雜的、異質(zhì)性的問題，沒有速成的、普遍性的解決方案。那些“拿來主義”和“追趕時尚”的快管理，其實滿足的是找捷徑的心理。有些新理論和觀點聽起來不錯，但如果缺乏對組織和行業(yè)市場的充分了解，不經(jīng)過充分思考就拿來實踐，最終有可能“橘生淮北則為枳”，使組織陷入困境。美國連鎖購物店杰西潘尼（JCPenney）是一個很有代表性的案例。 首席執(zhí)行官羅恩·約翰遜（Ron Johnson）之前在蘋果公司的職業(yè)發(fā)展一直很順利，他受蘋果公司顛覆式創(chuàng)新精神的影響，也決定對處于傳統(tǒng)零售行業(yè)的杰西潘尼公司進行大刀闊斧的改革。比如，廢除了杰西潘尼的定價政策——標高價格，然后再提供折扣，進行大量促銷并提供優(yōu)惠券。 然而，這種做法在喜歡淘便宜貨的老顧客群體中并沒有得到很好的評價，結(jié)果就是公司客流量減少，銷售額下降，不得不慢慢回到以前的定價方式。 與定價策略改革同時進行的是組織結(jié)構(gòu)變革。杰西潘尼的管理層完全忙于內(nèi)部程序，如解雇數(shù)百名中層管理人員，雇傭新的高層管理團隊。新團隊被派出開拓新市場，不斷穿梭于紐約、加州的圣何塞以及得克薩斯州的普萊諾總部。然而，新業(yè)務(wù)沒有出來，銷售額卻下降了25%，這使公司失去了43億美元的收入。 約翰遜在17個月的任期后被解雇，杰西潘尼公司宣布改革失敗。主要股東在談到約翰遜的任期時說，公司所犯最大的錯誤也許是管理者的決策變化太快了，而且沒有充分考慮變化的影響是什么。 “新官上任三把火”，新的管理者希望通過改變來展現(xiàn)自己的能力、建立個人威望。在對組織和行業(yè)市場缺乏充分了解的情況下，只好從最熱門的行業(yè)成功案例中學(xué)習(xí)改革措施。國內(nèi)很多企業(yè)管理者也熱衷于學(xué)習(xí)成功企業(yè)案例，但是，研發(fā)IPD也好，企業(yè)基本法也好，數(shù)字化轉(zhuǎn)型也好，這些工具的落地需要特定的企業(yè)文化、經(jīng)營制度、管理機制以及人才配套等土壤和環(huán)境，這些土壤環(huán)境的形成需要時間和耐心，是一個慢過程。 在許多組織中，實際需要的管理變革及相關(guān)措施的數(shù)量可能遠遠低于我們當(dāng)下的認知。消費“快管理”理念的企業(yè)會增加新的項目、進行新的組織變革，管理者熱衷于嘗試新方法、專注于實施新舉措，結(jié)果是越來越難以將注意力放到核心任務(wù)上。對管理理念的過度消費會導(dǎo)致員工的不快樂和倦怠，使組織的業(yè)績不盡如人意，并讓組織變得不健康、壽命縮短。 總的來說，盲目求快的管理往往具備以下幾點特征病癥，供管理者自查。 ? 規(guī)模量產(chǎn)和標準化生產(chǎn)出的管理思想和方法被不加區(qū)別地應(yīng)用于不同的公司、行業(yè)和國家地區(qū)。 ? 盡量短的保質(zhì)期確保了組織中新舉措的不斷涌現(xiàn)，快速職業(yè)流動使得管理者不必為失敗的舉措負責(zé)任。 ? 概念時髦，大詞頻繁，實質(zhì)空虛，難以理解落地。 ? 組織形象和組織凝聚力可以獲得短暫提升，但會帶來長期的破壞，如企業(yè)價值觀的崩潰、員工對管理者信任感降低、陽奉陰違，組織競爭力喪失。

慢管理的興起

“慢管理”認為“更多”并不等同于“更好”。敢于在“快”的效率氛圍中慢下來，以深思熟慮的方式進行管理，對管理者個人及其下屬、對企業(yè)甚至整個社會都會更好。慢管理需要深入一線，因地制宜，而非一味追求當(dāng)下流行的外部標準方法；給管理工作和具體的辦法措施留以更長的時間來充分運作實施和發(fā)育成長；關(guān)注事情本質(zhì)和做事的初衷，創(chuàng)造真價值和新價值比看起來新鮮重要。 瑞典商業(yè)銀行（Svenska Handelsbanken）可以說是一個進行慢管理的成功典范。它連續(xù)40年在盈利方面傲視群雄。自1989年引入客戶滿意度調(diào)查以來，在客戶滿意度調(diào)查中一直名列前茅，同時也是歐洲成本效率最高的銀行之一。它還保持著一個紀錄——擁有歐洲最低的不良貸款比例，所以能夠輕松應(yīng)對、平安度過2008年全球金融危機。 瑞典商業(yè)銀行的成功“秘訣”就是長期堅守自己的一套管理原則。這套原則是由當(dāng)時的首席執(zhí)行官沃蘭德在1970年提出的。沃蘭德強調(diào)盈利能力優(yōu)先于增長，并專注于通過更好的客戶服務(wù)、更低的運營成本來實現(xiàn)增長。 此外，沃蘭德認為，分行業(yè)務(wù)的一級員工是最合適的運營決策制定者，因為一線員工直接面對客戶，和客戶交流最為充分。所以，一半以上的分行一線員工擁有貸款決策權(quán)，銀行客戶也因此能夠獲得最快的貸款批復(fù)。第一線無法做出的決定，交由上級部門處理，通常在二十四小時內(nèi)就能得到答復(fù)。 基于沃蘭德管理原則，瑞典商業(yè)銀行只有三個管理層次：分公司經(jīng)理（560人）、區(qū)域經(jīng)理（11人）和管理委員會。分公司的平均規(guī)模為10名員工，區(qū)域和分支機構(gòu)為利潤中心，分公司經(jīng)理直接向區(qū)域經(jīng)理報告。分公司經(jīng)理對財務(wù)結(jié)果負責(zé)，可以采取任何認為適當(dāng)?shù)男袆觼砀纳曝攧?wù)結(jié)果，利潤中心經(jīng)理只對他們直接或間接影響的項目和成本負責(zé)。沃蘭德管理原則中，分權(quán)制度被長期貫徹執(zhí)行。 高層管理者不干預(yù)的分權(quán)制度對不少企業(yè)來說都不陌生，很多企業(yè)都嘗試過類似的分權(quán)組織結(jié)構(gòu)。但無論是為了追隨時尚還是聽從了咨詢公司的建議，這些企業(yè)最終會在集權(quán)和分權(quán)之間搖擺不定。 瑞典商業(yè)銀行的獨特之處正是對權(quán)力下放作為組織原則的長期承諾。權(quán)力下放所面臨的挑戰(zhàn)是管理者要承諾不干預(yù)相關(guān)決策，干預(yù)和組織變革都會破壞下屬的管理能力。瑞典商業(yè)銀行在長期的權(quán)力下放過程中，一步一步地培養(yǎng)了分行部門的自主工作能力。 瑞典商業(yè)銀行長期不變的慢管理，還體現(xiàn)在管理者在經(jīng)營層面很少對行政結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，這使得員工在長期工作中形成一種默契，保證了合作的有效性。

慢管理的本質(zhì)

慢管理并不是減少管理，而是圍繞管理的本質(zhì)性特點進行工作。管理兼具藝術(shù)性和科學(xué)性，但作為一種實踐，它與“工藝”更為相似。德魯克曾說過：“管理絕對不是一門追求普適性規(guī)律的‘科學(xué)’，它同樣不是一門 ‘藝術(shù)’”。對他來說，和管理工作最類似的是醫(yī)生的工作。像醫(yī)生一樣，經(jīng)理人處理復(fù)雜的系統(tǒng)，通過基礎(chǔ)科學(xué)進行診斷并制定干預(yù)措施，但在具體的多樣化案例中運用一般的知識，軟技能和硬技能相結(jié)合，逼近最佳效果。 明茨伯格進一步指出，管理教育中對科學(xué)的關(guān)注會培養(yǎng)出技術(shù)官僚，對藝術(shù)的關(guān)注則會促成不合理的英雄領(lǐng)導(dǎo)形象，他認為這兩者都不是好的管理者。我們需要的是對作為工藝的管理的重新認識——管理最好被理解為一種本地化的實踐，需要特別的實踐經(jīng)驗和特定行業(yè)的經(jīng)驗。 管理既不是一門抽象的科學(xué)，也不是超級明星人才的個人舞臺。作為一門手藝，好的管理不是來自至高無上的愿景或與生俱來的卓越才能，而是來自通過多年實踐培養(yǎng)出來的精良技能，就像廚師、作曲家、音樂家、建筑師、設(shè)計師、外科醫(yī)生和其他手藝人發(fā)展他們的技能一樣。 熟練技能使手藝人獲得一種前攝性的“領(lǐng)悟力”（prehension），從而獲得一種敏銳的預(yù)見能力，能夠保持警覺和主動，根據(jù)實地情況有效推動社會發(fā)展。掌握了管理工藝的領(lǐng)悟力，管理者能夠在紛繁復(fù)雜的局面中更快更好地過濾掉無關(guān)信息，尋找關(guān)鍵的線索和機會，并利用豐富的經(jīng)驗來創(chuàng)造性地利用它們；能夠更好地參與和保持對組織績效至關(guān)重要的組織管理過程，同時了解它們與重要輔助過程的關(guān)系，指揮若定；更有可能感知到變化著的組織氛圍，運籌帷幄，獲得文化勢能與政治上的支持。 這種“領(lǐng)悟力”是所有工藝的核心，尤其是管理工作，因為管理者總是在管理社會性互動過程。很多工藝都是在復(fù)雜的條件下展開的，比如醫(yī)生試圖對人體這個復(fù)雜的系統(tǒng)進行診斷和干預(yù)的時候。然而，與其他系統(tǒng)相比，管理者所參與的社會過程沒有那么靜態(tài)和穩(wěn)定。對醫(yī)生而言，心臟是一個心臟，而管理者面對的組織是多變的。社會與組織中的個人具有“主觀能動性”和“自由意志”——個人既可以阻撓精心設(shè)計的管理安排，也可以全心投入。 人與社會組織的復(fù)雜性，在工具主義的快速管理者眼中都是無關(guān)緊要的，因此也難以預(yù)見把握管理的實際后果。只有慢下來，管理者才有機會適應(yīng)復(fù)雜性，培養(yǎng)出領(lǐng)悟力，這是有效管理的前提。

成為慢管理者

展示忙碌能帶來好處，給觀者以深刻印象。但是當(dāng)我們倉促行事時，就無法成為我們自己。在以“展示忙碌”為美的當(dāng)下，我們提議一種反向文化，即一種“慢文化”，它以平衡為美，敢于質(zhì)疑對效率的追求。慢下來，不僅是降速，更是一種根本性轉(zhuǎn)變的開始。在進步主義和效率至上的氛圍中，慢下來比快起來更有挑戰(zhàn)性。 真正有效的管理工作看起來可能做得更少了，實際上是把自己的事情做得更好、更徹底。在“比學(xué)趕超”的嘈雜中，管理者需要有勇氣和定力靜下來，深刻地理解管理對象的復(fù)雜性，并提升必要的管理者能力。慢管理并不是省去管理。對任何組織來說，管理都是最重要的工作，而且確實需要有一套明確的管理標準和管理能力。 首先是要有反思性懷疑視角。頭腦靈活的經(jīng)理人會經(jīng)常質(zhì)疑遇到的變革案例，他們詢問證據(jù)，并詳細考慮與其行業(yè)和業(yè)務(wù)有關(guān)的深層實際問題。其次，要鼓勵和培養(yǎng)下屬員工的專注力。緩慢的管理者可以參考那些擅長讓他人集中和保持注意力的專業(yè)人士。 例如，教師有一套教學(xué)技術(shù)，讓兒童專注完成學(xué)習(xí)任務(wù)；體育教練的一些方法能使運動員注意力集中，屏蔽掉可能影響競技水平的噪音；作家豐富的講故事的技巧，可以吸引讀者。最后，要有政治智慧。要花時間做“以人為本的工作”，要建立、拓展人際關(guān)系，同時也要了解其他人的利益、觀點和感受。這方面可以學(xué)習(xí)社區(qū)活動家、心理治療師等的做法，從他們那兒，管理者可以學(xué)到一套提升共情能力、傾聽他人、提出正確問題的方法。 培養(yǎng) “慢管理”的技能并不輕松，它意味著更長期投入地、深思熟慮地追求目標，它意味著致力于通過持續(xù)的學(xué)習(xí)來獲得一種工藝直覺和領(lǐng)悟力。管理者可以像外科醫(yī)生一樣，將他們早期的工作視為 “實習(xí)期”，通過經(jīng)驗學(xué)習(xí)和及時反饋相結(jié)合的方式來建立熟練的技能。管理者也可以應(yīng)用外科培訓(xùn)中 “看一看，做一做，教一教 ”的方法來培養(yǎng)管理崗位新人。 “慢管理”會帶來以下益處：減少員工內(nèi)卷式加班，避免代價高昂、毫無意義的組織變革，提升組織競爭力，對企業(yè)外部產(chǎn)生更少的負面效應(yīng)。當(dāng)然，最重要的是，慢管理能帶來一個有分寸的、平靜的、安全的工作環(huán)境。 如果看一下那些長期發(fā)展并持續(xù)提供卓越成果的組織，你會發(fā)現(xiàn)，對時髦的變革舉措持高度懷疑態(tài)度的企業(yè)，其經(jīng)營與市場表現(xiàn)都非常穩(wěn)定。也許良好管理的秘訣就在于放慢速度，以更好的方式做更少的事情。相比“學(xué)趕超”組織里的人浮于事、匆忙急躁，“慢組織”省去了大量毫無意義的“扯淡工作”，產(chǎn)生更多真實的價值、更少的資源浪費。

總結(jié)

相比于時下流行的“快管理”，真正有效的管理工作本質(zhì)上需要“慢功夫”。管理工作首先需要有一種類似手藝感的實踐智慧，必須“慢工出細活”。“慢管理”要求管理者做更少但是更好、更持續(xù)的管理工作，它更加深思熟慮，也更實事求是。它強調(diào)的是管理工作與工作背景的不可分割，除了管理工作的共性，還有來自組織和行業(yè)的差異性，這種多樣性和差異性是管理者不可不察的。另外，實質(zhì)性的組織改進和創(chuàng)新探索都需要長期持續(xù)投入。 面對紛繁復(fù)雜的現(xiàn)實和層出不窮的管理學(xué)新理論，管理者或許可以做到“以不變應(yīng)萬變”，關(guān)注那些恒久不變的，如未發(fā)生改變的人性。尊重員工、傾聽他們所言、設(shè)立明確的可實現(xiàn)的目標，適時提供恰當(dāng)反饋，做到實事求是地解決問題，創(chuàng)造新的價值。這些看似平常的管理行為，比那些新理論更加重要。