前段時間，我的直播間邀請到崔璀老師。她是優(yōu)勢星球發(fā)起人、Momself創(chuàng)始人，《職場晉升101》等暢銷書的作者。聽完她的分享，我的感受是，管理，發(fā)心其實很重要。管理有很多的“術(shù)”，很多的工具，但這些都是表象。真正的“道”，是視人為人，是激發(fā)善意，是尊重和愛。

崔璀老師把她多年對于管理的經(jīng)驗和思考，提煉了管理的3大誤區(qū)，我們挑出幾個日常管理團隊中常見的痛點經(jīng)驗，分享給你。（以下第一人稱為崔璀老師）

誤解一：管理就是控制

什么叫控制？

你和團隊開會，在會議上，你做出了一個決策。這個決策還沒有說完，馬上就有相關(guān)負(fù)責(zé)人跳出來說：我不是這么認(rèn)為的。

你的第一反應(yīng)是什么？你會不會覺得自己：被挑戰(zhàn)了？不被服從？沒有威信？你會不會想，我要怎么說服他，讓他聽我的。當(dāng)聽到反對意見時，你是不是處于一種應(yīng)戰(zhàn)的狀態(tài)？

如果是，你可能認(rèn)為管理就是控制。

又比如，你的下屬特別以自我為中心，你沒有辦法認(rèn)同他的方案。他跟你提報了一些方案，你覺得不對，你給他提出了一些你認(rèn)為有理有據(jù)的一些反饋，他卻很生氣。

然后你想說，這個人怎么這么不職業(yè)化，無法控制自己的情緒，你會想要去說服他。你們倆就會陷入一個爭執(zhí)的狀態(tài)。而這個爭執(zhí)不是為了結(jié)果更好，只是你們誰都想更壓對方一頭。所以從討論就會變到辯論。

如果出現(xiàn)這種狀況，你也會陷入一個誤區(qū)。你認(rèn)為管理它可能是控制，或者你是一個有強大掌控欲的人。

也許別人會給你一個反饋，你很有領(lǐng)導(dǎo)力。但是你會發(fā)現(xiàn)，過程當(dāng)中你經(jīng)?？梢院軓妱荩苡袣鈭龅卣f服對方在當(dāng)下接受你。但好像后續(xù)的執(zhí)行總是頻頻出狀況，你非常困擾。

你說當(dāng)下不是已經(jīng)達成一致了嗎？當(dāng)下沒有人反對，但是為什么后續(xù)的動作一直在變形？你覺得內(nèi)心特別疲憊。

如果你也有這種情況，我覺得這就是對管理的誤解。即，你認(rèn)為管理是控制。

因為你有這樣的誤解，所以你會有一種什么樣的感覺？你常常會覺得自己在被挑戰(zhàn)。你常常會覺得自己不被服從。你有的時候會自我懷疑，我是不是沒有威信？應(yīng)該還是會或多或少有的，對不對？

當(dāng)你被挑戰(zhàn)，不被服從，沒有威信的時候，它對應(yīng)的詞，是什么？你認(rèn)為你應(yīng)該不被挑戰(zhàn)，你應(yīng)該被服從，你應(yīng)該有威信，你應(yīng)該可以控制得了別人。

語言是一個非常有意思的事兒。你看到這幾個詞，你想到它的反面，你就會知道，我的起心動念，其實是我想完全掌控全局。

所以你就會覺得很疲憊。你一直處于緊張和應(yīng)戰(zhàn)的狀態(tài)。我再次反復(fù)強調(diào)，它不是一個貶義詞，它是一個狀態(tài)。

在職場中，什么樣的同學(xué)會被提升到管理者？

多數(shù)人能晉升為管理者，是因為業(yè)務(wù)能力好，自己拿得出業(yè)績；可是成為管理者之后，發(fā)現(xiàn)需要推動團隊拿業(yè)績，需要管的對象變成了人，而不是以前的“業(yè)績”。

管事和管人之間，有巨大的鴻溝，一時間，很多人會亂了分寸。

絕大多數(shù)的管理者，是沒有完成管理培訓(xùn)的。組織有需要，機會來了，我就先上去了。

在這個過程當(dāng)中，你會自我馴化。我現(xiàn)在是一個管理者了對吧？開會的時候，我就開始要有個管理者的樣子。

管理者是個什么樣？其實你也不太知道，你大概率會沿襲你以前的領(lǐng)導(dǎo)?；蛘吣隳X袋里面管理者，就等于權(quán)威。

權(quán)威是誰？權(quán)威是小時候的老師，權(quán)威是爸爸媽媽。他們是什么樣子的？你聽話啊，你不聽話我揍你啊。

你開會的時候不會這么說，對吧？但你的內(nèi)心就是這么想的。你們都要聽話啊，我這是為了你們好啊。啥情況？你竟然敢這么跟我說話，反了你是不是？我交代的重要事情，你居然忘了？

我們會對他有誤解，誤解不會憑空出現(xiàn)。為什么會對他有誤解？我們就是這樣被養(yǎng)大、被馴化的。

很多初級管理者，并不真的懂管理，也沒有那么多時間去研究。所以，特別容易對管理產(chǎn)生誤解：管理就是控制。

管理是什么？

管理是激發(fā)，是通過他人來幫你實現(xiàn)你的目標(biāo)。

管理，是激發(fā)他人的潛力和善意。

管理，是發(fā)揮影響力。

管理，是幫他找到他的卡頓點和他的動力點。

管理，不是束縛住一個人的手和腳，讓他照著去做。

管理，是激活他的大腦。

有人會說，得我推才動，我說才干，那得多累啊，對嗎？當(dāng)你能管3個人的時候，你可以每天發(fā)指令讓他們?nèi)ジ?。但是，?dāng)你管30個人的時候呢？你不可能每一天給他們布置任務(wù)，告訴他們，那該動了，這個事該干了。因為他們在一線，你已經(jīng)有一點遠離一線了。

當(dāng)你管理位置越高維的時候，你其實更多的是在一些制度、激勵政策上進行治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。

所以，德魯克先生有一個非常重要的命題。他說知識勞動者，在這個時代給我們一個什么警示？到底是主管的決策重要，還是一線工作者的決策重要？答案是都重要。他們沒有高下。

為什么？因為一線工作者，他們由于熟悉前線，他們所做出的判斷不一定比管理者要差。

但如果管理是控制，你會發(fā)現(xiàn)你在這個過程中壓制住了一線人員。你的團隊中，一線銷售員、一線客服、一線運營，他們的決策感未必比你差。前提是他們敢不敢表達，他們有沒有被激發(fā)出來，說我要為工作做主。他們有一些心里邊的聲音，但是從來不講，因為他習(xí)慣了被管理，被控制。

我們先來轉(zhuǎn)化一個思維。

什么叫激發(fā)？激發(fā)不是靠苦口婆心的講道理。我送給大家6個字，叫做：無好處，不說服。

管理一個人這么費勁嗎？我還得給他好處。

我想先請大家想象一下，你現(xiàn)在正面對一個特別難說服的下屬。難搞，刺頭，有自主意識。你讓往東，他往西。

你可以先問自己一個問題，他如果聽你的會有什么好處？好處，并不僅僅指物質(zhì)好處。如果可以用物質(zhì)需求解決的，都是最簡單的好處。

比如績效，幫他設(shè)置更好的績效制度，每個人都需要賺錢，一點都不丟人。幫他提供更好的賺錢模型，幫他梳理很多障礙，讓他賺到更多的錢。

但是你也會發(fā)現(xiàn)，我們經(jīng)常遇到很多管理者，他說現(xiàn)在00后，家庭條件都很好，家里幾套房，很多人沒有那么在乎錢。

你跟他在那談錢，他的眼神看著你，覺得你是一個特別不理想主義的人。你在說什么？難道我只看重錢嗎？很多傳統(tǒng)管理者，瞬間束手無策。

馬斯洛的需求模型告訴我們，除了物質(zhì)需求，其實人很重要的是安全需求。

落到職場是什么？一個人他被重用，重用的背后是他的能力被認(rèn)可。他被看見了。

你跟他達成過某種約定，或者你告訴過他，你是安全的。他不是在那種岌岌可危的，覺得自己隨時會被淘汰的狀態(tài)下。

在小時候，父母想要讓我們做一件事，他們經(jīng)常會說：你要再不聽話，我就把你送人。你再不聽話，我不要你了，我去要隔壁小孩。

我們會有一種誤解，當(dāng)我要改變對方行為的時候，我得讓對方產(chǎn)生危機感。

對，有的時候會有用。但是，長期沒有用。一個人覺得自己在這里，時時刻刻會失去安全感的時候，人的第一反應(yīng)，是逃跑。人最后覺得，算了。這里的人覺得我不夠開放，也不夠尊重他人。我去另外找個地方，它至少讓我是安全的。

所以有些時候我們可以去賽馬，去設(shè)置競爭機制，都沒問題。但是你要跟他講清楚how和why。你要告訴他說，我設(shè)置機制不是為了把你PK掉，而是讓這件事情跑得更好。

特別是現(xiàn)在的大環(huán)境下，充滿了不確定。劉潤老師的年度演講中說，人要在不確定中，找到確定性。人在內(nèi)部的微環(huán)境當(dāng)中，時時刻刻暴露在不確定中。我覺得沒有很多人可以撐很久，所以他還需要安全需求。

你要去揣測你的下級，減1層，減2層。他們要的是什么？每個人要的是不一樣的。

有些人真的也不care什么安不安全，也不care什么物質(zhì)。他們care是，這件事，有什么意義，有什么價值。

如果是為社會創(chuàng)造財富，幫助到了用戶，我感覺自己每天活著很有意義，我就OK，我就充滿了激情。其他的東西，排在后面。

不同的人是有不同需求的，所以你最好去想你現(xiàn)在的團隊里面，不同的人，都在意什么。

有些人覺得，管理是一門很高深的學(xué)問。我一方面同意，一方面又不同意。

我同意挺高深的。沒辦法模型化、標(biāo)準(zhǔn)化，沒辦法告訴你管理就是什么。

但是管理又沒有那么高深。管理它是一門科學(xué)，同時也是一門藝術(shù)。做得好的管理者，我覺得都是有超級復(fù)合型人格的人，他就是一個非常全面的人。

很多管理者來找我輔導(dǎo)的時候，會向我抱怨，或者是提出他在管理中遇到的各種各樣的難題。抱怨自己的員工，給自己帶來很多困擾。

我會問他，你有沒有想過在哪一個點上，你的員工會被打動。其實就是那個問題，他如果聽你的，對他有什么好處。很多人回答不上來。他們會說他油鹽不進，軟硬不吃。

所以我就會再問一個問題。我說如果你不了解一個人，不知道他要的是什么，你憑什么激勵他？

有很多人會覺得，我為什么要了解一個人？我來工作的，對吧？上班來干活，下班走人。

你現(xiàn)在做管理，你面對的是非常復(fù)雜的人。他不是一行代碼，一頁ppt。他的確有一定的復(fù)雜性，你得先了解它。

而且了解一個人沒那么難，真的沒那么難。只要你在他身上花一點點心思，多花一點時間，多點耐心。你就會發(fā)現(xiàn)，管理也可以被模型化。

管理沒有那么多不同的結(jié)構(gòu)，對于管理的對象而言，就是意義、價值、安全需求、物質(zhì)需求。

比如你有一個員工，你在今天之前，覺得這個人特別玻璃心，我完全沒法跟他講道理。我在跟他講道理，他又在那談感受，崩潰，壓力好大。

你現(xiàn)在可以換一種思維，他在意的是什么。你今天知道了他其實在意的是什么？他非常在意安全需求，他特別在意你的評價，他很重視人際關(guān)系。

其實人也沒有那么復(fù)雜，人要的其實真的不多，只是我們從來沒有被別人看見過。我們也不是特別擅長去看見別人。

比如還有一個員工，你在今天之前覺得他特別固執(zhí)，你覺得他巨難管，跟他說一句話，他有三個理由在等你。有嗎？你們遇到過這樣的員工嗎？就想想你要跟他去溝通就頭疼，肯定有這人。

很多人會說，我辭退你，直接辭退。很多時候，我們的下屬比我們還口齒伶俐，有主見，你就特別難管理他。

可是今天我們換一種思維，他在意的是什么？他在意的是邏輯和道理，他會被一個可經(jīng)得起推敲的邏輯鏈條所說服。他特別在意的是目標(biāo)的可控性。

每當(dāng)員工在質(zhì)疑你的時候，管理者會本能地認(rèn)為員工是反對做這件事。

其實這是理解錯了員工的本意，員工越想做的事，員工越看重的事，才會有質(zhì)疑，否則，真的不值得投入什么精力。

質(zhì)疑并不是反對，質(zhì)疑是一種逐漸發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實和去除臆想的過程，是逐漸找到這件事本來面貌和該如何去試驗的過程。

他在你面前的反駁，你覺得這人是不是要反了？他的背后其實有一句話，你這樣來控制我，安排我，會對我實現(xiàn)我的目標(biāo)有干擾，只是你聽不到這句話。

否則他何苦呢？他就純粹為了跟你犟嘴而犟嘴嗎？這人也太閑了，對吧？

每一個人背后都有那句話，比如有人對你特別疏離，他從來不跟你主動匯報工作。但有一些員工特別會跟你做向上管理，你們關(guān)系很融洽。

總是有一些員工就坐在角落里，見到你躲著走，繞道走。可能他想說的那個潛臺詞是：我不知道該怎么跟你建立連接，我暫時還不信任你，我有一點害怕你。

你有沒有發(fā)現(xiàn)我在做翻譯？對，這就是我日常在做的事。我在翻譯一個人到底想說什么。而有很多時候，當(dāng)事人本身都不一定知道。

但今天你是他的管理者。如果你想用好這個人，你想跟他共進退，這是你的工作職責(zé)。

很多管理者會想，哎，太煩了，算了，我不要聽了，這么復(fù)雜，太難了，圖啥呢。

但是，這是一名管理者的基本修養(yǎng)，是必須要去完成的，它不是說我今天心情好，我今天有余力，我就做一做。欲戴皇冠，必承其重。這是你的工作要求。

現(xiàn)在，請你把角色轉(zhuǎn)換成你最頭疼的下屬或者合作方。他最在乎的是什么？他需要的是什么？安全需求？情感需求？意義目標(biāo)？安全價值?先歸個類。

你是一個管理者，你要先打開自己，這是第一步。

當(dāng)你去想他到底在乎的是什么的時候，你其實心里面開始放得下他了。在那之前，他完全被你排斥在外。你們倆一個站左邊，一個站在右邊，遠遠地對峙著?，F(xiàn)在你的心里面有一點點心理空間，可以放下他。

然后，是第二步。你要去確認(rèn)，千萬不要你想完就完了。很多管理者覺得我其實知道他想什么。我最怕聽到這句話。你不知道。我說你不知道，他說我知道。

為什么我常常在這個時候要拉住大家？

我做了大量企業(yè)的管理者和下屬雙方訪談，在雙向單獨交流的時候，發(fā)現(xiàn)大家并沒有那么了解對方。這是我的經(jīng)驗和我們不斷做的數(shù)據(jù)積累所告訴我的。

你常常在聊完之后，你跑到另外一邊去聊，你發(fā)現(xiàn)他們倆在說完全兩件事情。你很難想象他們是每天在同一個辦公室工作的人。

未經(jīng)確認(rèn)的信息叫做揣測，請大家把這句話牢牢記住。而我們80%的時間都在揣測，因為我們沒有那么擅長談話。

中國人很不擅長談話的意思，就是我去確認(rèn)我內(nèi)心的想法，我們都很含蓄。恕我冒昧，我認(rèn)為揣測背后叫做自以為是。

能做到管理的都不笨，特別擅長揣測。因為我們總覺得自己的經(jīng)驗足夠判斷，對吧？我吃過的鹽比你吃過的飯還多，你們這些小年輕，我還不知道你們想什么。

我們暫且不說你揣測的對不對，但是你任意的揣測，未經(jīng)確認(rèn)會有兩個后果。

第一，有可能你不小心揣測錯了。

我剛剛說了，很多員工是在一線的經(jīng)驗，客戶的反饋瞬息萬變。

在最近2個月的大環(huán)境之下，社會情緒就在變，你可能還在一年前的社會情緒里，你的經(jīng)驗會錯的。所以有可能在事實層面，你預(yù)判錯了，你就會做出錯誤的決策。

你做出錯誤的決策，同時因為你的身份地位，當(dāng)你斬釘截鐵地說出這個判斷的時候，你發(fā)現(xiàn)沒有人反駁你。你不要覺得你預(yù)判對了。有可能是你不被反駁而已，只是大家不敢講反對，非?？膳隆?/p>

當(dāng)你的身邊沒有反駁的聲音的時候，你一定要警醒我們沒有那么正確。

這是第一個層面。這個層面就很危險了，大家都在按照一個錯的指令去執(zhí)行，竟然還沒有人講。

第二個后果是什么？你平常做管理還不錯，對方會表達，覺得不對，不是這樣子的。但是它非常影響溝通效率。你揣測了別人，造成了誤解。

我舉個例子，你布置了一個任務(wù)，一個員工跑過來跟你說，這件事有多少困難，就很難辦。老板，這個事兒我跟你說有一、二、三、四、五、六、七、八個困難，你可能聽到第三個困難，你就做了一個預(yù)判。

你在心里做了一個預(yù)判，就是員工他想偷懶，他想退縮，他反駁我，他想更改目標(biāo)。剛剛說完，討論的基本上全都是問題，當(dāng)時就非常著急。

我們當(dāng)然會去培訓(xùn)員工說你提出問題的時候，一定要加解決方案，不然這就叫純吐槽，純抱怨。

但是溝通是一個雙向的關(guān)系，作為管理者的時候，要盡可能從員工們說這事太難了里面去抓取到一些更核心的信息。

如果你抓不到，你會對它做一個預(yù)判。預(yù)判就會帶來誤解，就要去澄清的過程。誤解后面就有情緒要消化，消化之后好的時候會有澄清，不好的時候就直接是永遠的誤解。所以你會發(fā)現(xiàn)溝通鏈條特別長。

溝通鏈條長帶來的一個直接后果，就是降低組織效率。

為什么大家老說組織效率特別低？都在花時間，都在消耗，都在自我消解吐槽。所以我們怎么樣把效率提高？把溝通過程壓得更快？

非常簡單。去確認(rèn)。

確認(rèn)也很簡單，有話術(shù)的。

確認(rèn)是什么？你只要永遠記得，只要是我的感覺、預(yù)判、揣測，都不是真的。先把這句話記在心里。

你可以在每一次下屬給你的反饋之后，都去加一句說。所以我理解，其實你是希望……我想確認(rèn)一下我理解的對嗎？你的意思是……是這樣嗎？

加這句話，不難。但是這句話，好多管理者很難說出口。是的，管理者都被架在那了，我可是個權(quán)威，我就應(yīng)該做決策的，我怎么要跟員工去做確認(rèn)？

我看到大量管理者的辛苦，就在于他被莫名其妙的管理這個詞給架上去了。他自己在那里也好累，下不來，兩腳懸空，就被架在那了。

當(dāng)員工跟你的所有問題，你去跟他確認(rèn)一遍，這是一個非常好的互動。如果你突然之間跟員工這樣講，你會發(fā)現(xiàn)他受寵若驚。

真的，你可以去試試。員工會覺得，哇，被看見了。老板在干嘛？老板在主動理解我。

你可知我們從小到大，被主動理解，是一個多稀缺的體驗。所以你看這么簡單的幾句話，但是它提供出來能量價值是極大的。

有一個非常著名的管理溝通專家說過一句話：人表達的其實永遠都不是他所說的內(nèi)容，人們表達的是渴望被理解的心情。

我覺得這是一句極有深意的話。它在建立某種信任基礎(chǔ)。

這個事它有多重要？它在你下一次忍不住發(fā)火的時候，你會很快被對方諒解。對方說其實我老板他不是這樣的人?？赡苄睦镞€有點委屈的時候，他仍然愿意跟你背對背作戰(zhàn)。他不會出了你辦公室的門，跟他的其他朋友說，我那個老板太傻了，他又開始在那亂發(fā)飆了。

我始終相信人和人之間，是可以有善意維系的。但是他需要花一點時間功夫，是在平常。

我常常去問很多有沖突的管理者，到最后其實就一個點，他自己也會承認(rèn)，他跟他的團隊沒有建立信任基礎(chǔ)。所以如履薄冰，小心翼翼。一不小心就會崩盤，優(yōu)秀員工開始離職。

崩盤的時候，大家就開始說積怨，那個時候矛盾是最難化解的。

一件事的怒火為什么久久難以平息？因為積怨。

信任基礎(chǔ)是怎么建立的？那些積怨是怎么慢慢掃平的？從你下一次跟他講話的時候，你開始嘗試去理解他，就這么簡單。

積怨就像冰雪，在溫暖的陽光下，自然會消融，變成甘甜的雪水，灌溉組織。憤怒只會讓冰雪山峰崩塌，演變成雪崩，給組織帶來巨大的傷害。

但有時候，當(dāng)管理者和下屬確認(rèn)完之后，有時候會發(fā)現(xiàn)，他想要的，跟你想要的是兩件事，這非常正常。

最好的上下級關(guān)系，其實完全不是控制。而是帶著我的需求，走向你的需求。永遠去找到c方案。

我有一個理念，我認(rèn)為最有影響力的人，是總能跟形形色色的人達成合作的人。

而能達成合作，不是你舌燦蓮花，八面玲瓏，不是你的溝通技巧特別好。總能達成合作的人，是他非常相信我們是可以合作的。他總有這個思維，他總有辦法說，你是想要a，我是想要b，來，我們要不要一起坐下去，去找到c。

當(dāng)你在談話當(dāng)中是這個角色的時候，你一定是一個極有影響力的人。

比如你跟甲方、同事沖突起來了，其他圍觀的人都很緊張，在那打字，沒有人講話，你們氣氛極其尷尬。這個時候有任何一方說，既然你那想要的是這個，那我們現(xiàn)在要不要一起看看，去找到一個更好的解決方案。

我認(rèn)為，只要有意識說出這句話的人，在這段關(guān)系當(dāng)中已經(jīng)是主導(dǎo)者了，他已經(jīng)勝利了。他是一個有大局觀的人，很多人就會愿意追隨他，因為你會發(fā)現(xiàn)他總是可以創(chuàng)造性地去解決問題。

比如你跟你下屬的最近一次沖突，可能你已經(jīng)覺得無法解決了，你認(rèn)為他已經(jīng)在準(zhǔn)備辭職了。那么，現(xiàn)在，請你問一下自己，是不是有可能有C方案滿足他的需求，也滿足我的需求？

我們常常會給到大家這樣一個心理空間，大家去想一想。

比如我們有一些非常玻璃心的員工，在管理者的心中，他就覺得不知道怎么跟這樣的員工溝通。我會給他一個話術(shù)，你告訴他說，我特別希望能夠高效地指出問題，因為我覺得這樣效率更高。但我也觀察到，在這種場合下，你會比較容易緊張和焦慮。

你希望怎么樣被對待？

你去問他，因為你已經(jīng)說出了你希望高效的解決問題。他可能會說，我不希望你在周會上，當(dāng)著大家所有人的面沖我發(fā)脾氣。但是你關(guān)起門來跟我一對一談話，你言辭犀利我也能接受，因為這是我的實際案例。

我面對過這樣的員工，當(dāng)時非常的觸動。以前會覺得這樣的員工都在考慮他適不適合，是不是抗壓力很差，是不是抗挫力很差。

你知道我們?nèi)祟惗嗝磹圪N標(biāo)簽，可是當(dāng)你退后一步，去跟他詢問和共建的時候，你發(fā)現(xiàn)年輕人都好聰明。

他給你一個C方案，那個C方案非常的具體、可落地、可執(zhí)行。這個問題就解決了，它竟然可以被解決。

而在這之前，我們很少想過，或者我們想不到原因。不是在于我們不夠聰明，而是我們心態(tài)上沒有準(zhǔn)備好。

但是，你準(zhǔn)備好了，團隊在下面目光無神，沒有動力，怎么辦？

幾個關(guān)鍵動作，發(fā)散、收斂、認(rèn)領(lǐng)。

我舉個例子，比如我們說小劉，是一個炸雞連鎖店的經(jīng)理?？偛肯屡山o他分店的目標(biāo)，是每個季度必須完成300萬的收入。目標(biāo)給到他了，壓力有點大。

他可以跟團隊做的是什么動作？有很多管理者會習(xí)慣說，300萬，我把它拆一拆，然后大目標(biāo)拆解小目標(biāo)，分給不同的人，直接談話，一對一簽掉，責(zé)任認(rèn)領(lǐng)，拿走干活。

可能有用，但是如果你發(fā)現(xiàn)沒有用的時候，你需要做的一件事情，叫做動力眾籌會。你可以把大家召集起來，其實就是一個發(fā)散的腦暴。

這個命題叫做為了完成大目標(biāo)，我們需要做什么？小目標(biāo)，大家可以自己去想。先自己寫在紙上，我們輪圈發(fā)言。這在我們的一個實際案例當(dāng)中，你就會發(fā)現(xiàn)他們收集上來了幾個動力。

有人說，我想在隔壁商場辦一場親子活動，迎新用戶。

有人說，我們是不是可以研發(fā)一個新款炸雞，新品拉動銷量。

有人說，我們可以通過回訪老顧客，了解要優(yōu)化的環(huán)節(jié)。

有人又說，我們可以把外賣APP上的店鋪評分上升到4.5，打折去吸引流量等等。

那時候你就會發(fā)現(xiàn)，真的是智慧在民間。

在我們的試驗當(dāng)中，團隊集思廣益，收上來七八種的策略。策略先不評判，不管他有沒有，不管他在你的經(jīng)驗范圍內(nèi)覺得靠不靠譜，千萬不要在腦暴環(huán)節(jié)去評判，特別容易磨滅。

先不著急，我們就以充分挖掘大家動力為最終目標(biāo)。當(dāng)所有的目標(biāo)全都列出來的時候，相信我，在這個過程中，只要他們充分卷入，你會收獲到很多意想不到的靈感和動力。

你會發(fā)現(xiàn)這幫同學(xué)可以，但是在你發(fā)起動力眾籌會之前，你愁的不行。你覺得我又要給他們壓目標(biāo)了，我每次給他壓目標(biāo)，他們都反彈，太難了。管理者就是夾心餅干，上面有任務(wù)，壓下來，我還要往下壓，下面還反抗，我又不敢反抗。

這個時候你就把自己跟同事站在了對立面。上面不爽你，下面也不爽你。

動力眾籌會是什么？他不只是貢獻了一個想法，他在用實際行動向自己和向你去論證一個點，就是我也可以貢獻一份力量，我是團隊的一份子。

所以你不要覺得這是什么形式主義。當(dāng)你所有的發(fā)散結(jié)束之后，我們進入到收斂。有一些原則，比如優(yōu)勢優(yōu)先原則、可實現(xiàn)程度、人力原則、效率原則等等。

收斂結(jié)束，就是認(rèn)領(lǐng)。自愿認(rèn)領(lǐng)為先，非指派，反正每個人都得領(lǐng)一個。

我更推薦優(yōu)勢優(yōu)先，你自己要去判斷它跟這件事情的優(yōu)勢是不是匹配，你要直覺性地判斷。這需要你非常了解你的團隊的每個人，他認(rèn)領(lǐng)的目標(biāo)，能不能完成？

如果你心里面有打鼓，可以再發(fā)起一輪討論，我們是不是覺得他是最適合的人，以及他有沒有更適合的目標(biāo)。在整個的過程當(dāng)中，你完成了領(lǐng)導(dǎo)力的一個非常重要的表現(xiàn)，叫做把大家全部卷入進來。

誤解二：管理是做裁判

你有沒有遇見和員工發(fā)生意見分歧的情況？雙方劍拔弩張，憤怒的情緒，在辦公室狹小的空間，肆意流淌。

很多管理者會在當(dāng)中去判斷對錯。你這個事沒有做對，這個事的確是你的責(zé)任。

你不自覺地會做一個什么角色？你好像是在做裁判。你經(jīng)常會處理不同部門，不同員工，不同小組之間的沖突。你就像一個救火隊員，每天在忙著救火。

你在做判斷，做對錯的判斷。如果你判斷清楚了還不錯。

但是多數(shù)時候你為什么會覺得累？因為你越處理越亂，這時候讓你非常自我懷疑，你感覺特別消耗。你覺得有種無形的力量在阻擋著你們，怎么都扭不過來。

你付出了巨大的心力，想要讓雙方變得更好，甚至覺得自己都要吐血了。但就是特別難。難于上青天。沖突越來越復(fù)雜。

現(xiàn)在，讓我們安靜下來，好好想一想。

我們有沒有讓沖突更復(fù)雜，取決于我們有沒有在制造三角化。

三角化是什么意思？三角化就是，兩個人的關(guān)系，遇到問題他們不能直接處理。而要通過第三個人來進行平衡，我們就把它叫做三角化。

最典型的是什么？你跟我都經(jīng)歷過，小時候爸爸媽媽吵架不說話，然后跟你說，去跟你爸說，要吃飯了，你跑到你爸跟前，你爸說，我不吃。你跑回跟你媽說，他不吃。

在你再長大一點，你開始有點懂事了。你跑去跟你媽說，別生氣了，其實爸爸也有他的想法。她更生氣了，說養(yǎng)你半天，怎么總是向著你爸。你很著急。

你去你爸那兒說半天你媽的好話，試圖安撫他。他也更生氣了。你頓時就覺得，在這個家里，你怎么里外不是人。

答案是，你正在被三角化。真正能解決他們倆之間問題的，是他們倆要面對面坐下。

再舉個例子：婆媳矛盾，你以為是媳婦跟婆婆特別難相處，其實很多時候是婆婆對自己的兒子的一些行為不滿意。覺得這個人怎么胳膊肘在往外拐，但因為那是他的兒子，她不會直接向他表達，她會把不滿轉(zhuǎn)移到媳婦身上。

這是一個非常微妙的覺察。

在職場中，你上面有兩個主管，你發(fā)現(xiàn)他們倆意見不一樣，你就很為難。你跑到大老板面前，二老板是這么一個決定。大老板說不行，這怎么行？你又跑到二老板，大老板說不行，你在干嘛？你在讓這段關(guān)系三角化，它會越來越復(fù)雜。

做管理者也一樣。你去和A講，B不是這個意思。你判斷B是另一個意思。然而，B的意思，只有B自己知道。于是，很多時候，管理變成了：說你行，你就行。說你不行，行也不行。

三角是最穩(wěn)定的一個形狀，你會發(fā)現(xiàn)矛盾解決不了，無限循環(huán)。這叫做三角化。

當(dāng)兩個人的關(guān)系遇到問題，不能直接處理，需要通過第三個人進行平衡，這就叫做三角化。

管理者要做的事情是什么？讓三角關(guān)系回歸到二元關(guān)系。

只要工作中發(fā)現(xiàn)在傳話，一定要警惕，因為我們會加劇黑色想象。我們會在第三個人面前去不斷地證明自己判斷是對的，而證明對方是錯的。

管理，不是做裁判，管理是做教練。管理是給出及時反饋，愿意花時間陪伴。幫員工及時意識到問題出在哪里，讓他們看到自己的行為出現(xiàn)了問題。

用心，會換來用心。真心，會換來真心。

誤解三：管理是給答案

這件事，要怎么做？這個項目要怎么處理？被問煩了，很多管理者會想，算了，放著我來吧。

但是，管理，是給答案嗎？我在很長一段時間，都覺得是。所以，在初做管理的3年里，我覺得天啊，做管理這么慘的嗎？白天感覺一直在回答問題，救火。

等把大家的火都救完了，他們心滿意足地下班了，你發(fā)現(xiàn)晚上20:00辦公室沒人了，你才開始做自己的事。

那時候，我?guī)У膱F隊人數(shù)越來越多，卻覺得越來越累。管理，難道不是別人幫我分擔(dān)嗎？我很長一段時間都是這種狀態(tài)。

后來我請教行業(yè)前輩，前輩說，當(dāng)團隊抱怨各種問題，訴說各種難處時，你只需要說一句話：這些，是我要解決的問題嗎？

然后，學(xué)會提問題，裝傻反問閉嘴。

很多管理者，特別喜歡好為人師，覺得自己應(yīng)該撲在前面，去解決所有問題，沖在最前面，以身作則。有沒有一種可能，我們不一定要做那些我們需要做的？

最重要的問題是，激發(fā)團隊的動力，而不是你永遠在輔導(dǎo)團隊。

一個是意識層面，一個是事實層面，你做不了那么多。還是那句話，你慢慢會脫離一線。

你不一定永遠給出正確答案，同時你永遠在給答案，意味著對方會永遠依賴你。給答案的背后，其實在傳遞一個關(guān)系信息，叫做：你不如我。

所以我們要轉(zhuǎn)變的一個思維，我不給你答案。管理不是給答案，管理是提問題。你覺得這個問題該怎么解決？你是怎么想的？我很想聽聽你的想法。

提問題的背后是：我需要你。你的意見對我很重要，我尊重你的主觀能動性。

在溝通中，評判溝通是不是成功，我認(rèn)為永遠都不是講的那個人，而是聽的那個人。聽的那個人拿走了一個好的答案，他當(dāng)下看上去是滿意的。

我覺得他一定意識到了一個聲音：我永遠是比較低的位置，我永遠是弱小無助的那個人，我永遠是不行的，我永遠不是可以站出來獨當(dāng)一面的。

所以我不認(rèn)為它是一次完美的溝通。

最好的結(jié)果是，帶著問題去的人，被激發(fā)出來了屬于自己的答案。他發(fā)現(xiàn)自己很棒。在下一次他遇到同樣問題的時候，他覺得自己更有辦法了。這是我們作為管理者，能給我們團隊最寶貴的財富。

所以你會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)你不斷的給出一個答案的時候，你常常會越來越忙。你會發(fā)現(xiàn)，你給出一個答案，后面會得到3個新問題。

比如你去質(zhì)問一個人，為什么你總是遲到？你想一想，你會得到什么答案？堵車，家里馬桶壞了，呵呵，起不來，對吧？

如果你提出一個好問題，你會得到3個好答案。

比如，觀察到你最近兩次開會都在遲到，下一次你怎么做才不會遲到？你會得到什么答案？我設(shè)3個鬧鐘，我讓同事給我提前打一個電話，我保證下次不遲到。

這里面?zhèn)鬟f了一個什么重要的信息？我在向你發(fā)出某一種承諾，我自己想出的辦法，我含著淚也要完成。

你給我的指令，我在想的是借口，怎么樣不完成。

什么叫主觀能動性？當(dāng)一個人他想要含著淚也要完成目標(biāo)的時候，主觀能動性真正的浮現(xiàn)了。它就是這些很底層的東西。

但對管理者很難，因為當(dāng)下給答案是最快的方法。敵人都打到眼前了，你跟他說你是怎么想的，你心里面也急，對不對？

所以敵人打到眼前是另外一個做法。我覺得當(dāng)敵人打到眼前，員工向你求助，還在抗拒。這透露了一個另外的問題，就是你在過程中其實很少跟員工討論why和how，也根本沒有想要說服對方達成共識。大家都習(xí)慣于不斷地向你問問題，你們沒辦法提前避免問題。

所以過程中我們還有時間的時候，一定要在團隊當(dāng)中不斷地去創(chuàng)建氛圍。他來問你可以，但是他會先帶著3個答案，你可以去選。在走進你辦公室之前，他首先是這個問題的擁有者，他首先會啟動自己的主觀能動性。

我應(yīng)該怎么解決？有的時候在面對一件緊急事情，我會問員工，如果你是我，你會怎么處理？

這里面透露著另外一個關(guān)鍵信息：你要學(xué)會站在我的角度上，站在一個更高維度上，打破你的思維局限，去思考問題。你可能就會理解，這個過程當(dāng)中有很多權(quán)衡利弊的思考，有很多更大局觀的思考。

你的那一步，在其中扮演的角色和重要性?；蛘呤悄銖膩頉]有從公司層面，考慮過你這個問題，該怎么解決。員工格局，也就被打開了。

所以有很多的方法可以幫助你閉嘴，幫助你去反問。這些都是需要管理者在過程中去修煉的。

你要去提一個好問題，而不是總是給一個好答案。

最后的話

前些日子，我聽到寧高寧老師在一次訪談中的觀點，深有感觸。他說，過去我們經(jīng)常說要靠體系，不能靠人，到現(xiàn)在我們越來越要相信，成功的企業(yè)還得靠人。

找到了對的人，連空氣都是對的。

這句話，一下子就擊中了我。

很多時候，我們在管理上遇到的問題，除了和管理者本身的管理能力、影響力有很大關(guān)系之外。還和這個員工自身有很大的相關(guān)性。

當(dāng)你遇見的人不對的時候，你會發(fā)現(xiàn)很痛苦，對方軟硬不吃，永遠無法理解你的意思，你怎么扭都扭不過來。

當(dāng)你遇見對的人時候，你會發(fā)現(xiàn)，雙方溝通成本特別低，你一說對方就懂，理解完之后，還會創(chuàng)新想很多解決辦法。你就覺得特別輕松，連呼吸都變得舒暢，就像走路的時候，覺得腿不重，你們之間沒有力量的拉扯。

這對大家意味著什么呢？一定要在招人上花大力氣，選對的人。寧肯花10天時間看1000份簡歷，談5個小時，最終招一個人。也不要隨意招人，進來后發(fā)現(xiàn)人不對，再花三年的時間，想去改變他。

管理大師德魯克先生有一個理念，管理者的任務(wù)不是去改變?nèi)恕?strong>而是要激發(fā)人的善意，知人善用，清醒地認(rèn)識到每個人都是不同的。

把合適的人，放在合適的位置上。不合適，就離開。

就像崔璀老師說的：選人是1，帶人是0。如果沒選對人，你花大把時間去帶人，結(jié)果，只能收獲0。

希望這篇文章，能給你啟發(fā)。

本文來自微信公眾號：劉潤 （ID：runliu-pub），觀點：崔璀，主筆：萬青，責(zé)編：李桑